Art de la gestion et stratégies futures

Jeffrey Moore

Effet d'impulsion

Comment survivre dans «l'océan bleu»

Jean-Claude Lareche

Aux amis et à la famille qui donnent un sens à nos mondes

Nous sommes très heureux que la «stratégie de l'océan bleu» ait été traduite en russe et que les idées présentées dans ce livre soient devenues accessibles au public russophone. Une fois, nous avons eu la chance de visiter la Russie. Cela s'est produit à la fin des années 80, lorsque nous sommes arrivés à Leningrad, car à cette époque, l'actuel Saint-Pétersbourg était encore appelé. Nous avons été surpris par l'esprit d'entreprise de ceux que nous avons ensuite rencontrés, l'énergie inhérente aux Russes et la volonté de créer de nouvelles opportunités économiques.

La question est: comment ceux qui font des affaires en Russie aujourd'hui peuvent-ils diriger toute leur énergie et leur intelligence pour sortir de la concurrence et créer les océans bleus d'un tel espace de marché dans lequel il n'y a pas de place pour la concurrence? Comment les entreprises russes peuvent-elles créer des produits et des services qui procurent aux entreprises une croissance rapide et rentable et sont accessibles à l'acheteur de masse non seulement en Russie, mais aussi dans d'autres pays du monde?

Dans une situation où la concurrence au niveau mondial devient de plus en plus féroce et les barrières commerciales s'effondrent, trouver des réponses à ces questions devient plus important que jamais. Le livre «La stratégie de l'océan bleu» présente non seulement le concept lui-même, mais donne également des outils et des techniques analytiques que chaque entreprise russe peut appliquer dans n'importe quelle industrie - de la fabrication de produits industriels, la création de biens de consommation, la fourniture de services, la vente au détail, les services de restauration et aux spectacles de cirque - afin de résoudre cette tâche difficile. Grâce à nos recherches des quinze dernières années, nous avons pu identifier des modèles stratégiques clairs pour la création des océans bleus qui nous permettent de sortir du cercle vicieux des guerres de compétition.

Nous vous invitons à lire ce livre et à mettre en pratique ses idées et concepts: dans votre entreprise, dans votre entreprise. Les océans bleus d'opportunité se trouvent autour de nous. Il n'est pas nécessaire de rivaliser lorsque vous pouvez transformer votre énergie en œuvre de création.

Utilisez la stratégie Blue Ocean pour ouvrir la voie à de nouveaux marchés à haut profit où tout le monde en profite: les entreprises, les consommateurs et la société dans son ensemble. Nous espérons que ce livre contribuera à créer une économie russe prospère.

Ce livre est dédié à l'amitié, la dévotion et la foi les uns envers les autres. C'est grâce à l'amitié et à la foi que nous nous sommes lancés dans un voyage, en étudiant les idées exposées dans ce livre, puis en écrivant le livre lui-même.

Notre connaissance a eu lieu il y a vingt ans dans un public - l'un de nous était alors professeur et l'autre étudiant. Et depuis lors, nous travaillons ensemble, nous inspirons et nous nous soutenons mutuellement. Ce livre n'est pas une victoire des idées, mais de l'amitié, ce qui signifie plus pour nous que n'importe quelle idée du monde des affaires. Grâce à l'amitié, notre vie s'est enrichie et nos mondes sont plus beaux. Aucun de nous n'était seul.

Il n'y a pas de voyage facile; il n'y a pas d'amitié remplie de rire. Cependant, chaque jour de notre voyage, nous nous sommes rencontrés avec joie, car nous recherchions la connaissance et la perfection. Nous croyions passionnément aux idées présentées dans le livre. Ces idées ne sont pas pour ceux qui veulent seulement survivre. Nous n'avons jamais été intéressés par la survie. Si vos pensées se limitent à eux, ne lisez pas plus loin. Cependant, si vous voulez prendre un chemin différent, créer une entreprise et construire avec elle un avenir, dans lequel les clients, les employés, les actionnaires et la société en bénéficieront tous, lisez la suite.

Nous ne vous promettons pas que ce sera facile, mais ce chemin mérite attention.

Les résultats de nos recherches ont confirmé qu'aucune entreprise ne connaîtrait d'échecs, car il n'y a pas d'industrie prospère. Nous avons appris de notre expérience que les gens, comme les sociétés, agissent parfois intelligemment et parfois non. Pour atteindre un plus grand succès, il est nécessaire de comprendre exactement comment nous avons réussi à obtenir un résultat positif, et de comprendre comment le reproduire systématiquement. C'est ce que nous appelons des étapes stratégiques intelligentes et, comme nous l'avons établi, l'étape stratégique vers la création des océans bleus est d'une importance capitale. Stratégie océan bleu   Il vise à encourager les entreprises à sortir de l'océan écarlate de la concurrence en se créant une niche de marché où vous ne pouvez pas avoir peur des concurrents. La stratégie Blue Ocean suggère d'abandonner le partage avec d'autres de la demande existante - et souvent en baisse -, tout en regardant constamment les concurrents. Au lieu de cela, elle suggère de se consacrer à créer une nouvelle demande croissante et à éviter les rivalités. Le livre encourage non seulement les entreprises à franchir cette étape, mais explique également ce qui doit être fait. Tout d'abord, nous vous donnons un ensemble d'outils analytiques et de perspectives qui montrent quelles actions systématiques doivent être prises, en suivant la voie proposée, puis considérons les principes qui déterminent la stratégie de l'océan bleu et la distinguons des approches stratégiques basées sur la concurrence.

Notre objectif est de formuler et de mettre en œuvre une stratégie de l'océan bleu, la rendant aussi systématique et efficace que la concurrence systématique et efficace dans les eaux écarlates du marché que nous connaissons déjà. Ce n'est qu'à cette condition que les entreprises pourront aborder la création d'océans bleus avec prudence et responsabilité, en maximisant leurs capacités et en minimisant les risques. Aucune entreprise - quelle que soit sa taille et son âge - ne peut se permettre de devenir un joueur-tricheur avec un bateau fluvial. Cela ne peut pas et ne devrait pas.

Ce livre est le résultat de quinze années de recherche et d'étude des données au cours des cent dernières années. Il a été précédé d'une série d'articles publiés dans la Harvard Business Review et de publications universitaires sur divers aspects du sujet. Les idées, modèles et outils présentés dans le livre ont été testés et affinés dans la pratique dans diverses sociétés en Europe, aux États-Unis et en Asie depuis de nombreuses années. Le livre est basé sur ce travail et le développe, unissant toutes ces idées dans une structure commune. Il couvre non seulement les aspects analytiques qui sous-tendent la stratégie de l'océan bleu, mais également les questions tout aussi importantes liées aux personnes, comment envoyer l'organisation et ses employés sur cette voie, comment générer le désir de donner vie à ces idées. Nous soulignons l'importance de comprendre comment parvenir à la confiance et au dévouement, ainsi qu'à la reconnaissance intellectuelle et émotionnelle. De plus, cette compréhension sous-tend la stratégie elle-même.

W. Chan Kim, Renee Moborn, «Blue Ocean Strategy. Comment trouver ou créer un marché libre des autres acteurs », M: Mann, Ivanov et Ferber, 2014. - 304 p. - Revue

Stratégie océan bleu

Comment trouver ou créer un marché,
   libre des autres joueurs

La stratégie Blue Ocean est mauvais   le livre. Mais pas seulement mauvais, mais dangereux mauvais    le livre.

Combien d'entre nous souhaiteraient que les managers suivent nos pseudo-offres, surtout si nous étions responsables des échecs?

Stephen Brown
   professeur de marketing

N'IMPORTE QUEL homme d'affaires PRATIQUE sait quoi   il recevra (sauf faute de concurrence) s’il entre sur le marché avec uniquedemandé par les clients.

Il recevra super profit!

Au moins pendant un moment.

Bien sûr, ils en rêvent tout   en affaires.

Pourquoi, alors, les unités le font-elles? La réponse est simple: c'est toujours difficile, parfois très difficile, et parfois terriblement difficile.

Quoi qu'il en soit, toute percée marketing est la créativité.

Puisqu'il y a peu de créateurs, et que tout le monde veut les devenir, la tentation est grande pour les universitaires de créer des recettes de créativité ersatz pour ceux qui sont "heureux d'être eux-mêmes trompés". Et il y en a des millions, il n'est donc pas étonnant que le livre "The Strategy of the Blue Ocean", qui promet la création d'offres super rentables à l'aide d'une paire de courbes et matrices d'armoires, soit un succès étonnant.

Sur le site Internet de la maison d'édition MIF, qui a présenté ce chef-d'œuvre au lecteur russophone, nous lisons:

«Ce livre a été traduit en 40 langues et publié à plus de 2 millions d'exemplaires. Il est entré à deux reprises dans le top 10 des livres d'affaires de la décennie et est devenu le meilleur livre d'affaires de 2005 à Francfort.    exposition de livres et a reçu de nombreux autres prix de publications commerciales réputées. Au cours des 7 années écoulées depuis sa publication, le livre n'a pas quitté le Top 10 des meilleurs livres sur Amazon.com et a recueilli plus de 250 critiques positives là-bas. "

Nous parlerons des critiques négatives plus tard.

Allons de l’autre côté.

La plupart des professeurs de marketing dans leur carrière n'ont pas gagné un sou dans les affaires pratiques. En règle générale, ils ont peur de lui, comme l'encens de l'enfer. Ils sont à l'aise dans leur «tour d'ivoire» universitaire, où ils produisent des théories qui sont bonnes sur le papier et inutiles dans la lutte acharnée pour le profit dans les affaires. Un exemple frappant de cela est ce livre. Il s'agit d'une autre pseudo-proposition académique, pour laquelle les auteurs n'assument aucune responsabilité.

Son idée centrale est belle et romantique:

«Imaginez un univers de marché composé de deux océans: le rouge et le bleu. Les océans écarlates symbolisent tout existant   pour le moment l'industrie. Les océans bleus désignent toutes les industries qui sont encore aujourd'hui N'existent pas.

Dans les océans écarlates, les limites de l'industrie sont définies et convenues. (Par qui, quand et comment?),   et les règles du jeu la compétition   tout le monde sait    (Vraiment!).

Les océans bleus, au contraire, indiquent des portions intactes du marché (Et si vous les touchez?)exiger de la créativité (Est-ce que tout le reste dans le marketing ne l'exige pas?)   et fournir une occasion de croître et faire des profits élevés. Dans les océans bleus   la concurrence ne menace personneparce que les règles du jeu (Avec toi-même?)reste à établir. "

Livre logique

En lisant un livre, j'ai pataugé à travers une multitude d'alogismes et même de choses stupides. La partie 3 du livre se démarque. Par exemple, considérez ce que vous venez de lire:

Incohérence : Les océans écarlates existent, ils ont de la compétition; bleu Pasexistent, il n'y a pas de concurrence. Par conséquent, selon les auteurs, si quelque chose sur le marché «existe» (apparaît), il devient automatiquement «écarlate». Cela signifie ... que les océans bleus ne peuvent pas être en principe !!! Ils ne peuvent Pas   être.

Comment alors comprendre des phrases comme "Blue Oceans"    ont été créés   toujours "? Comment pouvez-vous créer quelque chose qui n'existe PAS?

Et si pendant des années exister   les industries monopolistiques (par exemple Xerox et Kodak), pas de compétition? De quelle couleur sont leurs océans? Bleu rouge?

Attention, messieurs, il faut être plus approfondi!

(Des variations sur ce sujet et sur des sujets connexes vous hantent tout au long du livre.)

Cette douce promesse de nirvana ravit des milliers de spécialistes du marketing inexpérimentés à travers le monde. Et les bénéfices?

Depuis que le livre a été publié en 2005, cela signifie que sur 10 ans, des milliers d'exemples réussis de l'application de ces instructions auraient déjà dû être développés dans le monde, c'est-à-dire des entreprises vivant dans un paradis "bleu" avec d'énormes profits.

N'ayant pas trouvé un seul exemple, je me suis tourné vers plusieurs gourous "bleus" et demi-collines remarquables, tout d'abord vers le site www.blueoceanstrategy.com, avec une demande pour en apporter au moins quelques-uns. éprouvé   exemples de croissance des bénéfices résultant de l'application de la théorie "bleue".

(Voir ci-dessous pour un exemple du succès avéré de la chaîne de supermarchés turque Tanzas.)

J'ai été envoyé à la bibliothèque de tels cas - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Je l'ai soigneusement fouillé. Certains cas ne sont pas du tout liés à la théorie bleue; dans certains, il est simplement désigné comme synonyme du mot «innovation». Et avec le recul: de nombreux cas ont eu lieu pour être avant    inventions de cette théorie.

En d'autres termes, d'un point de vue pratique, cette belle fantaisie n'est qu'un mannequin.

Mais comment cette théorie miracle a-t-elle vu le jour?

L'auteur principal du livre est W. Chan Kim, originaire de Corée. Cela explique quelque chose. Le fait est que les Coréens sont connus pour leurs performances louables et ... une rare incapacité à générer des idées créatives. (Pour les Russes, le contraire est vrai.) Les Coréens compensent largement la dernière lacune en copiant et en empruntant. (Les Russes ont «leur propre fierté»!)

Dans le même temps, les Coréens, comme les alchimistes, sont constamment à la recherche de membres artificiels tels que le «marketing latéral» de Kotler. Plusieurs adhérents Nashebnye de TRIZ a, une théorie mécaniste qui est parfois appelée "masturbation mentale", ont également pris racine derrière leur poêle. Ainsi, en Corée, la stratégie Blue Ocean a été portée devant les tribunaux. La Corée travaille à créer le soi-disant "Économie créative." Avec un succès inconnu.

Ce livre, pour ainsi dire, est également consacré à la créativité des entreprises. Certes, je ne suis pas sûr que les auteurs «bleus» eux-mêmes aient créé au moins quelque chose de créatif dans les affaires. En plus du livre lui-même, bien sûr.

En affaires, seul ce qui mène au profit peut être considéré comme véritablement créatif. Ainsi, dans la publicité, on a longtemps cru à juste titre que si une publicité ne se vend pas, elle n'est pas créative. Tout le reste est un gaspillage de ressources. C'est drôle que de nombreux spécialistes du marketing, universitaires et praticiens, n'aient pas remarqué que Oceans n'avait rien à voir avec les bénéfices. Il s'agit d'un processus vide pour le plaisir du processus.

[Chers lecteurs, je vous serais reconnaissant de vos exemples d'application pratique réussie de courbes, matrices, définitions «bleues» - combien de bénéfices supplémentaires vous ont-ils apportés?]

Soit dit en passant, sur les résultats prouvés.

Quelques heures après la publication de cette revue, j'ai reçu une réponse:

«Merci, Alexander Pavlovich. Nous voulions juste aller à la formation Blue Ocean Strategy, qui s'est tenue récemment au PRODEXPO 2015. Apparemment, "Basé sur ..." et "Des créateurs ...". Dieu merci, ils n'y sont pas allés. 75 000 roubles. pour trois serait sorti ... "

Comme on dit dans une blague - une bagatelle, mais agréable.

Presque toutes les formations commerciales sont loin de la vie, mais les plus éloignées sont les professeurs de stratégie et de planification.

Dans le livre de nos professeurs, les mots «stratégie» et «stratégique» apparaissent 650 fois (!?), Et dans les contextes et combinaisons les plus incroyables. J'ai été particulièrement impressionné par la «foire visuelle des stratégies» et les «sous-stratégies». Il semble que les auteurs de tout éternuement soient considérés comme stratégiques.

Pour les auteurs, le cœur de la stratégique bleue est le concept de «toile stratégique» (toile de stratégie - soit dit en passant, c'est plus correctement traduit par «image» ou «toile») et «étape stratégique» (mouvement stratégique). Au milieu du livre, j'étais complètement confus en eux. Voici les définitions de ces paradigmes marquants:

X c'est à la fois un outil pour diagnostiquer et construire une stratégie passionnante pour l'océan bleu.

Oui – c'est un ensemble d'actions et de décisions de gestion associées au développement d'une proposition de grande entreprise qui forme un nouveau marché.

Qu'est-ce que c'est?

En général, le livre impressionne par un bouquet parfumé de termes. Comment aimez-vous cette rose - «valeur innovation» (innovation valeur). Il s'avère que la valeur peut être innovée!

«L'innovation de valeur est la pierre angulaire de la stratégie de l'océan bleu. Nous appelons cela l'innovation de la valeur (Et puis vient juste une transition logique magnifique. Bouclez!), car au lieu de concentrer tous vos efforts sur la compétition (Vraiment il y a de tels "combattants"!?),   vous rendez la concurrence inutile (Simple et simple!), création    (Comment exactement?)   un tel bond en valeur pour les clients et pour l'entreprise, ouvrant ainsi un nouvel espace de marché qui n'est pas couvert par la concurrence. »

Un lecteur astucieux, appliquons la logique des auteurs à d'autres domaines. Par exemple:

Au lieu de combattre le crime, vous rendez le crime inutile.

Au lieu de combattre les incendies, vous rendez les incendies inutiles.

Vous avez senti à quel point votre vie était devenue belle immédiatement

Télécommande de 3 mois

(Et qu'est-ce que la «valeur» que je n'ai pas encore vraiment compris. Voir «Valeur, USP et arguments de vente».)

Le chien est enterré dans le mot "créer", c'est-à-dire inventer. Des milliers d'entreprises dans divers domaines tentent de créer et d'inventer quelque chose depuis des années, mais rarement personne ne réussit. Et ici, il est proposé de le faire d'une manière ou d'une autre, en jonglant simplement avec des définitions très vagues de l'innovation et de la valeur. Génial, monsieur!

Et voici l'explication:

«L'innovation de valeur est en train de se créer (Comment?)   dans le domaine où les actions de l'entreprise ont un effet bénéfique sur la structure des coûts et sur l'offre de valeur aux clients. »

Je n'ai plus rien compris. Et vous? Certains coûts, ou plutôt leur structure, sont tombés du ciel. Quels sont les coûts? Peut-être que quelque chose clarifiera cette image pour vous:

Un autre type de différenciation est apparu.

Et pourquoi les coûts devraient-ils nécessairement être réduits? Il peut y avoir des moments où cela est justifié augmentation des coûts    accompagné de croissance des bénéfices.Soit dit en passant, de nombreuses innovations nécessitent des coûts supplémentaires.

Dieu sait exactement comment les auteurs ont choisi les indicateurs pour l'axe des abscisses. Si ce sont les critères d'évaluation du vin par les acheteurs, il est difficile d'être d'accord avec cela. Et pourquoi sont-ils situés dans cet ordre? Il est surprenant, en particulier, que les auteurs dans leurs "toiles" mettent le prix en premier lieu. Etc. etc.

Une analyse approfondie de cette «toile» maladroite prendrait beaucoup de temps et d'espace. Et donnerait des résultats maladroits!

Mais ce n'est pas tout.

"Lorsque la courbe de valeur de l'entreprise ou ses concurrents    (!?) Répond à trois critères pour une bonne stratégie océan bleu - a concentration, divergence et devise(!?), cela signifie que l'entreprise est sur la bonne voie. "

Avez-vous enregistré? La devise n'est pas oubliée?

Messieurs, peut-être un peu de repos d'une telle avalanche de «sagesse»?

Tout est super ici. Seule une bagatelle n'est pas claire - mais que faut-il exactement «créer» et comment? Si l'entreprise a une réponse à cette question, elle n'a pas besoin de théories multicolores aspirées du doigt.

Si vous êtes, par exemple, un auteur novice et que vous voulez vraiment devenir populaire et gagner de l'argent, vous pouvez proposer «six principes», «quatre actions», «trois critères» dans l'esprit de ce livre, incl. et ... la recommandation "d'écrire un livre brillant". Quelle sera la valeur d'une telle recommandation (payée) pour vous?

Comment naissent les innovations?

De différentes manières. Mais en tout cas, sans tentatives pathétiques latérales bleues!

Cela pourrait être la vision d'un visionnaire technique et / ou marketing.(comme, par exemple, le fondateur de Sony, Akio Morita) ; travail scientifique minutieux(Edison) ; sous-produit de recherche    (de nombreux exemples) et / ou un audit marketing approfondi(encore plus d'exemples).

Observation   - La plupart des idées de marketing de produits et d'organisation réussies sont liées à l'observation.

Le génie de l'innovation Akio Morita a déclaré: «Regardez attentivement comment les gens vivent, extrayez des observations intuitif sensation    de ce qu'ils peuvent souhaiter et le faire. "

John Scully: «Un bon marketeur doit être conceptuellement intuitif, il doit chercher différents points de vue sur la solution de vieux problèmes. Il doit voir le monde différemment ... Il doit être incroyablement inventif dans sa recherche d'approches différentes. "

L'observation stimule l'imagination.

Imagination.   - Theodore Levitt a écrit: "Le point de départ du succès marketing est l'imagination marketing." Il poursuit: "Ce qui le distingue des autres types d'imagination, c'est qu'il vous donne l'opportunité d'avoir une vue unique sur les Clients, leurs problèmes et les possibilités de capter leur attention et leurs habitudes."

Certaines percées sont le résultat d'une analyse marketing approfondie.

Analyse marketing.   - La chaîne de supermarchés turque Tanzas, comme tout le monde, a d'abord utilisé des programmes standards (fidélité, etc.). Les pertes ont atteint 100 millions de dollars.

Le nouveau directeur, Servet Topaloglu, un homme avec une pensée marketing incroyable, a créé un nouveau programme en quelques mois. Son point de départ était une analyse des réponses de centaines d'acheteurs à la question - Qu'est-ce que vous n'aimez PAS dans les supermarchés?Le manifeste «Incredible consumer rights» a été créé et de nombreuses décisions subtiles axées sur le client ont été prises.

En un an et demi, le chiffre d'affaires de la Tanzanie a doublé. Le réseau est devenu le plus rentable de Turquie.

motif océan bleu

levier de productivité des consommateurs

index des idées de l'océan bleu

processus équitable

stratégie incohérente

leadership ciblé

vue structuraliste / reconstructionniste

valeur idéale

marketing indirect

groupes stratégiques

six façons de changer les frontières de l'industrie

phase d'éveil visuel

Ce que chacun d'eux signifie, je ne vous le dirai pas - lorsque vous vous familiarisez avec un autre terme étonnant, sa définition est oubliée après quelques pages. Très probablement, les auteurs les ont produites pour donner plus de valeur à leur texte. Et pour disperser le volume de texte.

Le livre est simplement rempli de graphiques et de tableaux volumineux.

Les critiques de Picky Western notent que le livre regorge d'idées «sans couture». Certains d'entre eux sont partiellement utiles, par exemple le projet de liste de contrôle pour l'analyse du cycle d'achat ( révéler) Si vous le gagnez, le rendant plus orienté client et plus proche de la réalité, alors il peut être utilisé. Surtout pour un spécialiste du marketing novice.

Soit dit en passant, ce nouveau venu sera également inoffensif pour se familiariser avec certains cas innovants du livre. Dans le même temps, vous ne devez pas faire attention au fait qu'ils ne sont en aucun cas liés aux océans. Ils sont intéressants en eux-mêmes.

"Et si le client n'est pas un utilisateur, vous devez étendre le cercle, y compris les utilisateurs."

Qu'est-ce que cela signifierait?

Par exemple, si les parents achètent quelque chose pour leurs jeunes enfants, ils doivent adopter et préscolaire.

Ici, je vais peut-être mettre un terme à mon analyse pas si corrosive. Ce livre est un autre triste exemple d'un texte dont l'analyse réfléchie nécessiterait plus d'espace que le texte lui-même.

Conclusion

Chaque livre qui n'a pas d'application pratique, nécessitant beaucoup de temps pour son assimilation et instillant des espoirs injustifiés, est nuisible. Considérez donc les professionnels sérieux.

Tapez dans le moteur de recherche les mots «stratégie océan bleu» + l'un des mots suivants: «fantaisie» (fantaisie), «vœux pieux» (vœux pieux), «dangereux» (dangereux), «peluches» (quelque chose de trivial, superficiel) et «Sur-simplification» (simplification). Les résultats vous impressionneront. Une comparaison intéressante des océans avec la restauration rapide pour la réflexion commerciale.

Certains professionnels ont consacré du temps à des revues intelligentes (en anglais) - merci à eux pour cela. L'un des plus complets:

Quelques citations d'elle:

"Les outils décrits sont bons pour l'analyse rétrospective, mais ils ne conviennent pas pour créer quelque chose de nouveau."

"Le principal inconvénient de la théorie est qu'elle crée l'erreur qu'elle fonctionne."

Les seuls «bénéficiaires» de tout ce bleuté sont les auteurs de séminaires et d'articles. Ils ont instantanément repris le sujet et cisaillé avec succès des coupons, accroché des nouilles bleues aux oreilles de naïfs naïfs. Quelques exemples:

La Russie est un pays d'amoureux de tout par le commandement des brochets. Nous respectons le «marketing rapide / facile / WOW». Je suppose donc que les événements bleus ne souffrent pas d'un manque de clients.

Les sections «bleues» semblent être activement intégrées dans les programmes des différentes facultés.

Je pense que nos programmeurs fringants ont déjà attiré une sorte de programme pour calculer le «canevas», «l'innovation de la valeur», etc. Et quoi? Leurs collègues ont déjà réalisé le programme "Comment maximiser l'efficacité d'un système d'automatisation marketing?"

Et c'est la vérité - pendant longtemps, les spécialistes du marketing doivent être remplacés par des ordinateurs.

Il est surprenant pour certains spécialistes du marketing que ce livre ait été publié par le vénérable Harvard University Press: "Ce livre devrait être lu par des professeurs de Harvard - ce qu'ils ont pensé quand ils ont laissé Harvard University Press le publier."

C'est plus facile avec les éditeurs - personne n'analyse sérieusement ce qui est publié. (Voir, par exemple, «Mythes du mythe».)

Un critique d'Amazon écrit: "C'est un livre qui est écrit pour amener les lecteurs à dire WOW." («C'est un livre qui est écrit à    wow    lecteurs ».) Et qui est notre« chef WOW »en marketing? Je pense que vous l'avez déjà deviné. Tout le monde comprend également quel type d'éditeur était simplement obligé de publier ce VAUcher.

Ci-dessus, la maison d'édition MYTH vous a parlé du succès étonnant du livre. Y compris et le succès du livre sur Amazon.com: "... et recueilli plus de 250 critiques positives là-bas."

Il faut ajouter:

Damn, le philosophe britannique, personnage public et mathématicien Bertrand Russell, qui a déclaré:

«Étant donné la stupidité de la plupart des gens, le point de vue répandu serait plus stupide que raisonnable.»

Russell a vécu 98 ans. Il est dommage que ce sage n'ait pas été à la hauteur de l'âge d'or du marketing académique. Il aurait été étonné des qualités mentales et morales de ses représentants!

P.S.   Chers jeunes spécialistes du marketing, dans la littérature marketing, ne tenez rien pour acquis, sans preuves ni justification. Former votre pensée marketing critique. Ne tombez pas en proie "L'effet de la pure stupidité dans le marketing" .

Pensez, pensez, pensez, chers amis.

Pensez avec votre propre tête, bon sang!

Le livre de Chan Kim et René Moborn est consacré à un sujet sérieux - la stratégie commerciale. Le sujet semble très volumineux, profond et complexe, mais les auteurs de ce livre ont pu écrire à ce sujet de manière à ce que de nombreux points deviennent clairs. Le livre fournit des informations de manière structurée, avec des explications et des exemples qui inspirent et fournissent une compréhension plus complète.

Chaque entrepreneur souhaite travailler dans des conditions idéales, lorsque son produit est en demande, les coûts sont minimes et il n'y a pas de concurrents. Mais cela arrive rarement. Et en grande partie dû au fait que les gens n'essaient même pas de regarder la situation plus largement et de trouver d'autres options. Ils se développent simplement dans ce qui existe déjà, cherchent à gagner plus ou à baisser un peu plus, ou à attirer un peu plus de clients. Ces conditions sont communément appelées l'océan rouge, dans lequel tout le monde est prêt à déchirer tous les concurrents. Les auteurs du livre écrivent que vous pouvez effectuer vous-même la recherche et trouver par vous-même un océan bleu dans lequel il n'y aura pas de tels problèmes.

Le livre propose des outils pratiques pour vous aider à comprendre à quoi devrait ressembler une entreprise afin qu'il n'y ait pas de concurrence et que les coûts soient minimes. Vous devez trouver votre propre chemin, que personne n'a parcouru auparavant. Les caractéristiques d'une bonne stratégie sont données ici, et il est décrit quelles actions importantes doivent être effectuées. La deuxième partie est consacrée à des recommandations pratiques claires et à des exemples tirés de l'expérience d'autres entreprises. Les lecteurs pourront apprendre à évaluer leur propre idée afin de comprendre s'il est possible de bâtir une entreprise prospère sur cette base. La troisième partie décrit toutes les difficultés qui peuvent survenir et donne des conseils. Ce livre se distingue de son genre, car il contient de nombreuses informations utiles et applicables dans la pratique.

Sur notre site Web, vous pouvez télécharger gratuitement et sans inscription au livre fb2, rtf, epub, pdf, txt le livre "La stratégie de l'océan bleu. Comment trouver ou créer un marché sans autres joueurs" de Chan Kim et René Moborn, lire un livre en ligne ou acheter un livre dans la boutique en ligne.

Après la publication de notre premier article, nous avons été félicités d'être allés dans «l'océan écarlate» se déchirer les uns des autres (concurrents commerciaux?).

Mais nous avons décidé de ne pas désespérer, de ne pas perdre de temps en vain et de restituer en mémoire les idées du livre «La stratégie de l'océan bleu», utiles à tout entrepreneur-innovateur réfléchissant à la stratégie de développement de son entreprise. Le livre a été publié il y a 10 ans, mais à notre avis, rien de mieux n'a été écrit sur le thème de la stratégie d'innovation. Bien sûr, les critiques peuvent dire que les idées des auteurs ne sont pas nouvelles et que la popularité du livre a fourni un beau titre. Mais ce qui est certain, c'est que le livre aide à tout mettre clairement sur les étagères et fournit des outils pour trouver une stratégie innovante.

"La seule façon de vaincre la concurrence est d'arrêter d'essayer de gagner."

La comparaison de la confrontation militaire et de la concurrence sur le marché est fermement ancrée dans la conscience de masse et semble tout à fait logique. Les entreprises compétitives sont des ennemis qui se combattent sur le champ de bataille. Ils tentent de reconquérir leur partie du territoire - des parts de marché, en lançant des produits de substitution ou en offrant des services similaires avec des modifications mineures ou à un prix inférieur. Un marché bondé de concurrents se déchirant ressemble à un océan rouge injecté de sang.

De nombreux livres et manuels ont été écrits qui décrivent les stratégies pour faire des affaires et de la concurrence dans l'océan écarlate.

Le livre «La stratégie de l'océan bleu» propose une approche différente - pour aller au-delà des secteurs de marché connus et du paradigme de la concurrence féroce de l'océan écarlate et concentrer nos efforts sur les zones intactes, les océans bleus dits, où il n'y a pas de concurrents, mais il y a un énorme potentiel pour le développement de l'entreprise.

Dans les océans bleus, la compétition ne menace personne, car les règles du jeu restent à établir.

Pour démontrer clairement l'idée de l'océan bleu, les auteurs citent comme exemple l'industrie du cirque, qui, en raison des loisirs plus modernes des enfants, perdait rapidement sa popularité.

Cependant, le Cirque du Soleil a connu un succès incroyable dans une industrie apparemment condamnée. Quel est le secret de son succès? La compagnie n'est pas sortie des sentiers battus et n'a pas utilisé des éléments classiques du cirque comme les arènes rondes, les représentations d'animaux et les clowns. Le Cirque du Soleil a incorporé les meilleurs éléments du cirque et du théâtre - des acrobaties du plus haut niveau et des représentations conceptuelles vivantes, et s'est débarrassée de tout ce qui ne cadrait pas dans le cadre de son nouveau concept.

De plus, la société a changé le public cible du cirque, passant des enfants aux adultes solvables. En fait, le Cirque du Soleil a réinventé le cirque, ouvrant une niche inoccupée. Grâce à cette approche originale, il a fallu moins de 20 ans au Cirque du Soleil pour dépasser les revenus que des cirques aussi célèbres que Ringling Bros ont réussi à réaliser en plus de 100 ans de leurs performances. et Barnum & Bailey Circus.

Il existe un nombre considérable d'autres exemples de création d'océans bleus. Par exemple, la société de cosmétiques naturels The Body Shop ou Southwest Airlines, qui a rendu les vols à bas prix amusants et rentables.

Il est important de comprendre que le concept des océans bleus ne nie pas le rôle d'un environnement concurrentiel familier. Mais lorsque, dans une certaine industrie, l'offre commence à dépasser la demande, les actions visant à lutter contre la concurrence ne suffisent plus pour une croissance à part entière de l'entreprise. Pour poursuivre leur développement, les entreprises doivent se concentrer sur la création d'océans bleus.

Comment créer un océan bleu

Au cœur de la stratégie de l'océan bleu se trouve l'innovation de valeur. L'innovation de valeur n'est pas un avantage concurrentiel, mais quelque chose qui rend la concurrence tout simplement inutile car l'entreprise atteint un tout nouveau niveau.

Contrairement à l'approche concurrentielle classique, pour utiliser la stratégie d'innovation de la valeur, il n'est pas nécessaire de choisir entre des coûts bas et une valeur élevée. Cette stratégie vous permet de créer simultanément une valeur élevée à faible coût.

Toile stratégique

La construction de la toile stratégique est la suivante:

Tout d'abord, vous devez mettre en évidence les facteurs clés de l'industrie communs à votre proposition et à l'offre des concurrents (et les placer sur le graphique le long de l'axe horizontal). Par exemple, pour la nourriture, cela peut être le coût, le goût, l'assortiment, l'emballage, le prestige de l'entreprise, etc.

Deuxièmement, vous devez évaluer le coût ou le volume d'approvisionnement (par exemple, une large gamme ou un prix étroit, élevé ou bas) pour chaque caractéristique mise en évidence dans le premier paragraphe. L'axe vertical montrera également l'évaluation de ces facteurs.

Par exemple, plus le prix du produit est élevé, plus l'emplacement de ce facteur est élevé par rapport à l'axe vertical.

Troisièmement, vous devez connecter les points résultants sur le graphique pour chaque entreprise. Les courbes résultantes sont, selon la terminologie des auteurs, des «valeurs tordues». Ils sont une représentation visuelle des stratégies d'une organisation ou d'un groupe d'entreprises.

Les images des courbes de valeur pour les entreprises concurrentes de l'océan écarlate auront une forme similaire (et peuvent même se chevaucher), contrairement aux images des courbes de valeur des entreprises qui ont mis en œuvre l'innovation de valeur.
  Ainsi, l'esquisse stratégique n'est pas seulement le reflet de la situation actuelle dans une industrie particulière, donnant une représentation visuelle des actions des concurrents.

C'est également un outil pratique pour développer une nouvelle stratégie alternative pour l'entreprise.
  Si vous visez à créer un océan bleu, votre toile stratégique ne devrait pas être comme la toile stratégique des concurrents. Comment faire

Ni les baisses de prix ni les sondages auprès des consommateurs ne seront une option. «Des études ont montré que les consommateurs expriment généralement le désir d'obtenir plus que ce qu'ils ont déjà. Et concernant ce qui n'existe toujours pas sur le marché, ils ne peuvent rien conseiller. »
  La création de l'océan bleu nécessite des changements plus profonds - une réorientation de la concurrence vers la recherche d'alternatives et une réorientation des tentatives de satisfaire les clients typiques de l'industrie - pour faire des clients qui n'avaient aucune relation antérieure avec lui.

Un exemple typique est la société australienne Casella Wines, qui, ayant décidé d'entrer sur le marché américain du vin et ayant étudié les facteurs de l'industrie, n'a pas répété le modèle de l'esquisse stratégique des concurrents - vendre du vin cher et vieilli pour les connaisseurs, mais, changeant considérablement la position des facteurs de la toile stratégique, a créé une nouvelle industrie - du vin pour ceux qui ne le comprennent pas. L'entreprise a commencé à produire du vin pour tout le monde - un vin pratique à boire lors de fêtes avec de la bière et des cocktails.

En conséquence, depuis deux ans, le vin pour les fêtes est devenu la marque à la croissance la plus rapide de l'histoire de l'industrie du vin australienne et américaine, ainsi que le principal vin importé aux États-Unis, devant les vins français et italiens.

Modèle à quatre actions

Après l'analyse de leur position actuelle sur le marché et de la position des concurrents, vous devez vous poser quatre questions:

1. Quels facteurs de concurrence, définis et acceptés dans l'industrie, peuvent être éliminés?
  Par exemple, l'abolition des serveurs dans les restaurants de restauration rapide.
  2. Quels facteurs de concurrence devraient être considérablement réduits par rapport aux normes de l'industrie?
  Par exemple, la richesse du goût du vin, l'assortiment et le temps de vieillissement, comme dans l'exemple des Casella Wines.
  3. Quels facteurs devraient être considérablement augmentés par rapport aux normes de l'industrie?
  Par exemple, lors de la création d'un magasin de musique iTunes en ligne, Apple a considérablement amélioré des facteurs clés tels que la qualité sonore élevée; large éventail de mélodies; la possibilité d'acheter des collections thématiques de chansons.
  4. Quels facteurs jamais proposés par l'industrie devraient être créés?
  Par exemple, la compagnie aérienne NetJets a créé une offre unique pour les clients commerciaux - la propriété partagée des avions, qui permet aux clients de gagner du temps qui serait perdu dans les files d'attente sur les vols commerciaux réguliers, et de l'argent, car l'offre NetJets était beaucoup moins chère que le coût de l'entretien de leur propre avion.

Les deux premières questions aident à identifier les moyens possibles de réduire les coûts auxquels les concurrents ne prêtent pas attention. Les deux dernières questions visent à trouver une augmentation de la valeur de votre offre pour l'acheteur et à créer une nouvelle demande.

Principes de création des océans bleus

Principe 1: revoir les frontières d'un marché existant

1. Faites attention aux industries alternatives.
  Les restaurants et les cinémas sont un exemple d'industries alternatives. Ce sont des industries différentes, mais du point de vue d'un passe-temps agréable pour le client, ce sont des alternatives.

La clé pour trouver la bonne alternative est de voir et de comprendre les facteurs qui obligent les acheteurs à choisir entre des industries alternatives.

2. La deuxième façon consiste à considérer les groupes dits stratégiques - les entreprises et les industries qui ont des stratégies similaires.
  Par exemple, dans l'industrie automobile, il existe un groupe stratégique de voitures de luxe et un groupe stratégique de voitures bon marché. La concurrence est au sein de ces groupes: les voitures de luxe et bon marché ne font concurrence qu'aux entreprises de leurs catégories.
La clé pour créer un océan bleu dans de telles conditions est de savoir ce qui guide les clients dans le choix entre un groupe ou un autre.

Un bon exemple de la mise en œuvre réussie de cette voie est le réseau de clubs de fitness bon marché pour les femmes Curves. La société a créé un format populaire pour les clubs de fitness, découvrant que les femmes veulent avoir l'air bien et en forme, et pour cela elles préfèrent visiter les clubs de fitness plutôt que de faire des cours vidéo en raison de nombreux facteurs qui les distraient à la maison. Mais en même temps, dans les clubs de fitness standard, ils sont confus par la possibilité de ne pas regarder de la manière la plus attrayante aux yeux des hommes visitant les clubs de fitness. Curves offrait une issue - des clubs de fitness bon marché exclusivement pour les femmes avec un équipement de fitness simple. Ainsi, l'entreprise a adopté les facteurs clés de deux groupes stratégiques du marché du fitness: les clubs de fitness coûteux et les cours vidéo pour les sports indépendants.

3. La troisième voie consiste à prêter attention à la chaîne de clients. Dans certaines industries, les entreprises se concentrent sur certains segments de clients - quelqu'un se concentre sur les grosses ventes et quelqu'un sur les particuliers. Souvent, l'acheteur et l'utilisateur sont des personnes différentes, ce qui permet de prendre en compte ce groupe d'acheteurs avec lequel les concurrents ne travaillent pas. Ainsi, le producteur danois d'insuline Novo Nordisk, grâce à son produit NovoPen (stylo à seringue à insuline), a pu travailler directement avec des diabétiques en contournant le schéma habituel de vente de produits par l'intermédiaire de médecins.

4. La quatrième façon consiste à envisager l'introduction de produits ou services supplémentaires. Par exemple, les grandes librairies Borders et Barnes & Noble ont rendu la visite de leur magasin plus agréable, équipant leurs salles de canapés et de fauteuils et ouvrant des cafés-bars.

5. La cinquième façon consiste à analyser l'attrait fonctionnel et émotionnel du produit pour les clients. La possibilité de créer un océan bleu apparaît ici en raison de la violation des modes de concurrence habituels, qui se réfèrent soit au prix et aux fonctions (attractivité fonctionnelle), soit aux sentiments et émotions de l'acheteur (attractivité émotionnelle).

La création d'un océan bleu est possible si vous ajoutez un composant émotionnel à un modèle qui se concentre sur la fonctionnalité ou vice versa, et repoussez ainsi les limites du marché et stimulez la nouvelle demande.

Les deux exemples les plus célèbres sont: Swatch, une entreprise qui a influencé l'industrie des montres à bas prix axée sur la fonction pour devenir un pionnier émotionnel, et The Body Shop, qui a fait le contraire, est passé d'une entreprise de cosmétiques émotionnelle à un style commercial fonctionnel. Maison de cosmétiques.

6. La sixième et la plus difficile consiste à essayer de regarder vers l'avenir. Son essence n'est pas seulement de prévoir les changements futurs et de s'y adapter, mais d'analyser comment la nouvelle tendance changera le marché à l'avenir et comment elle peut affecter le modèle économique de l'entreprise et la valeur de son offre pour les clients.
  Un bon exemple de la mise en œuvre de cette voie est CNN, qui a été le premier à passer à un format de diffusion 24h / 24, évaluant correctement les tendances mondiales du marché de l'information.

Principe 2: se concentrer sur une image holistique, pas sur des nombres

«Imaginez un plan stratégique typique. Il commence par une longue description des conditions existant dans l'industrie et de la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents.
  Ensuite, il y a une discussion sur la façon d'augmenter votre part de marché, de conquérir de nouveaux segments ou de réduire les coûts, après quoi il y a des esquisses d'innombrables objectifs et initiatives. »

Pour que la stratégie choisie ait un potentiel de croissance, elle doit répondre à trois paramètres:

1) la stratégie doit être axée sur un facteur spécifique de l'industrie et ne pas être pulvérisée sur tout;
  2) la stratégie doit être différente des stratégies des concurrents et, par conséquent, la courbe de valeur de l'entreprise ne doit pas chevaucher les courbes de valeur des concurrents;
  3) la stratégie peut s'exprimer sous la forme d'une devise claire et attrayante.

Principe 3: dépassement de la demande existante

Par conséquent, pour une entreprise visant à créer un océan bleu, il serait sage de prêter attention aux non-clients de l'industrie. Et au lieu de s'efforcer de satisfaire toutes les demandes possibles des clients existants, il est nécessaire de trouver quelque chose en commun qui pourrait être apprécié par ceux qui ne sont actuellement pas liés aux clients de l'industrie. Ainsi, le Cirque du Soleil est passé des enfants - les clients habituels des cirques, aux adultes solvables, et Cassella Wines a commencé à vendre du vin à ceux qui ne le buvaient pas auparavant.

Principe 4: la bonne séquence stratégique

Afin de structurer ce processus, les auteurs proposent de se poser quatre questions dans l'ordre:

1. Votre offre a-t-elle une valeur client exceptionnelle?
  2. Le prix que vous fixez convient-il à la plupart des clients?
  3. Les coûts vous permettent-ils de réaliser un profit?
  4. Quels obstacles entravent la mise en œuvre de votre proposition? Peut-on les penser à l'avance?

Une stratégie réussie pour l'océan bleu implique des réponses positives aux quatre questions.

Principe 5: surmonter les conflits organisationnels

1. La résistance interne des employés qui doivent être convaincus de la justesse du changement de stratégie.
Afin de surmonter cette contradiction, les auteurs recommandent d'utiliser un «leadership ciblé», qui permet une mise en œuvre plus rapide et moins coûteuse des changements fondamentaux. L'essence d'un leadership ciblé est la capacité d'encourager d'autres personnes à adopter une nouvelle stratégie non au détriment des calendriers, des plans, des nombres et des catégories de résumés et des appels, mais grâce à l'acquisition de leur propre expérience. Par exemple, le chef de la police de New York, Bill Bratton, pendant la période des réformes nécessaires, a forcé toute la direction à se déplacer uniquement en métro.
  La direction de la police a dû faire face à l'agression, à la mendicité et au hooliganisme chaque jour, ce qui a finalement accéléré l'adoption d'une nouvelle stratégie de travail.

2. Ressources limitées. Cela fait référence à la croyance répandue que les changements majeurs nécessitent des dépenses importantes.
  Afin de changer la stratégie de l'entreprise, n'ayant que des ressources limitées, vous devez vous concentrer sur les ressources existantes et les diriger vers les soi-disant points chauds - ces domaines d'activité qui apportent le plus de rendement au moindre coût (l'inverse est «points froids»). Ainsi, le chef de la police de New York Bratton a envoyé le plus grand nombre de policiers dans les stations de métro les plus dangereuses, alors qu'avant la police était répartie également entre les stations.

3. Motivation - il est nécessaire de motiver les employés clés à des actions qui contribuent à la mise en œuvre de la stratégie.

Tout d'abord, trouver parmi les salariés des entreprises nées des dirigeants respectés et respectés.
  - Deuxièmement, selon les auteurs, ces personnes doivent être "placées dans l'aquarium", c'est-à-dire leur créer des conditions de travail qui les rendent visibles et responsables de leurs actions.
  - Troisièmement, pour que les tâches semblent plus réalisables, les tâches complexes doivent être décomposées en petites.

4. Intrigues politiques - il y a opposition de la part de ceux dont les intérêts sont affectés par les transformations. "Le principe principal de la lutte contre l'intrigue n'est pas de les combattre seuls."

Pour surmonter ce sérieux obstacle, vous avez besoin à l'avance:

Rechercher l'aide de ceux qui bénéficient d'un changement de stratégie;
  - neutraliser et isoler ceux qui en perdent le plus;
  - Obtenir le soutien d'employés expérimentés qui ont de l'expérience en intrigues politiques.

Principe 6: intégrer le processus de mise en œuvre dans une stratégie

Engagement - signifie que les employés participent aux décisions stratégiques;
  - explication (Explication) - signifie que tous les employés intéressés de l'entreprise doivent comprendre les raisons de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie;
  - Clarté des attentes - signifie que les employés doivent comprendre clairement leurs objectifs, leurs responsabilités et leurs responsabilités pour les atteindre dans le cadre de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie.

Cycle de vie de l'océan bleu

Afin de ne pas perdre de vue ce processus, les auteurs recommandent de surveiller régulièrement les courbes de valeurs. Si votre courbe commence à fusionner avec les courbes des concurrents, alors c'est un signe que votre efficacité au travail diminue, et il est temps de chercher des moyens de créer de nouveaux espaces de marché.

Vous devez toujours vous rappeler que la recherche de l'océan bleu n'est pas un processus ponctuel, mais dynamique.

À propos de nous

Nous parlons des idées clés des meilleurs livres de non-fiction. Dans notre

Après la publication de notre premier article, nous avons été félicités d'être allés dans «l'océan écarlate» se déchirer les uns des autres (concurrents commerciaux?).

Mais nous avons décidé de ne pas désespérer, de ne pas perdre de temps en vain et de restituer en mémoire les idées du livre «La stratégie de l'océan bleu», utiles à tout entrepreneur-innovateur réfléchissant à la stratégie de développement de son entreprise. Le livre a été publié il y a 10 ans, mais à notre avis, rien de mieux n'a été écrit sur le thème de la stratégie d'innovation. Bien sûr, les critiques peuvent dire que les idées des auteurs ne sont pas nouvelles et que la popularité du livre a fourni un beau titre. Mais ce qui est certain, c'est que le livre aide à tout mettre clairement sur les étagères et fournit des outils pour trouver une stratégie innovante.

"La seule façon de vaincre la concurrence est d'arrêter d'essayer de gagner."

La comparaison de la confrontation militaire et de la concurrence sur le marché est fermement ancrée dans la conscience de masse et semble tout à fait logique. Les entreprises compétitives sont des ennemis qui se combattent sur le champ de bataille. Ils tentent de reconquérir leur partie du territoire - des parts de marché, en lançant des produits de substitution ou en offrant des services similaires avec des modifications mineures ou à un prix inférieur. Un marché bondé de concurrents se déchirant ressemble à un océan rouge injecté de sang.

De nombreux livres et manuels ont été écrits qui décrivent les stratégies pour faire des affaires et de la concurrence dans l'océan écarlate.

Le livre «La stratégie de l'océan bleu» propose une approche différente - pour aller au-delà des secteurs de marché connus et du paradigme de la concurrence féroce de l'océan écarlate et concentrer nos efforts sur les zones intactes, les océans bleus dits, où il n'y a pas de concurrents, mais il y a un énorme potentiel pour le développement de l'entreprise.

Dans les océans bleus, la compétition ne menace personne, car les règles du jeu restent à établir.

Pour démontrer clairement l'idée de l'océan bleu, les auteurs citent comme exemple l'industrie du cirque, qui, en raison des loisirs plus modernes des enfants, perdait rapidement sa popularité.

Cependant, le Cirque du Soleil a connu un succès incroyable dans une industrie apparemment condamnée. Quel est le secret de son succès? La compagnie n'est pas sortie des sentiers battus et n'a pas utilisé des éléments classiques du cirque comme les arènes rondes, les représentations d'animaux et les clowns. Le Cirque du Soleil a incorporé les meilleurs éléments du cirque et du théâtre - des acrobaties du plus haut niveau et des représentations conceptuelles vivantes, et s'est débarrassée de tout ce qui ne cadrait pas dans le cadre de son nouveau concept.

De plus, la société a changé le public cible du cirque, passant des enfants aux adultes solvables. En fait, le Cirque du Soleil a réinventé le cirque, ouvrant une niche inoccupée. Grâce à cette approche originale, il a fallu moins de 20 ans au Cirque du Soleil pour dépasser les revenus que des cirques aussi célèbres que Ringling Bros ont réussi à réaliser en plus de 100 ans de leurs performances. et Barnum & Bailey Circus.

Il existe un nombre considérable d'autres exemples de création d'océans bleus. Par exemple, la société de cosmétiques naturels The Body Shop ou Southwest Airlines, qui a rendu les vols à bas prix amusants et rentables.

Il est important de comprendre que le concept des océans bleus ne nie pas le rôle d'un environnement concurrentiel familier. Mais lorsque, dans une certaine industrie, l'offre commence à dépasser la demande, les actions visant à lutter contre la concurrence ne suffisent plus pour une croissance à part entière de l'entreprise. Pour poursuivre leur développement, les entreprises doivent se concentrer sur la création d'océans bleus.

Comment créer un océan bleu

Au cœur de la stratégie de l'océan bleu se trouve l'innovation de valeur. L'innovation de valeur n'est pas un avantage concurrentiel, mais quelque chose qui rend la concurrence tout simplement inutile car l'entreprise atteint un tout nouveau niveau.

Contrairement à l'approche concurrentielle classique, pour utiliser la stratégie d'innovation de la valeur, il n'est pas nécessaire de choisir entre des coûts bas et une valeur élevée. Cette stratégie vous permet de créer simultanément une valeur élevée à faible coût.

Toile stratégique

La construction de la toile stratégique est la suivante:

Tout d'abord, vous devez mettre en évidence les facteurs clés de l'industrie communs à votre proposition et à l'offre des concurrents (et les placer sur le graphique le long de l'axe horizontal). Par exemple, pour la nourriture, cela peut être le coût, le goût, l'assortiment, l'emballage, le prestige de l'entreprise, etc.

Deuxièmement, vous devez évaluer le coût ou le volume d'approvisionnement (par exemple, une large gamme ou un prix étroit, élevé ou bas) pour chaque caractéristique mise en évidence dans le premier paragraphe. L'axe vertical montrera également l'évaluation de ces facteurs.

Par exemple, plus le prix du produit est élevé, plus l'emplacement de ce facteur est élevé par rapport à l'axe vertical.

Troisièmement, vous devez connecter les points résultants sur le graphique pour chaque entreprise. Les courbes résultantes sont, selon la terminologie des auteurs, des «valeurs tordues». Ils sont une représentation visuelle des stratégies d'une organisation ou d'un groupe d'entreprises.

Les images des courbes de valeur pour les entreprises concurrentes de l'océan écarlate auront une forme similaire (et peuvent même se chevaucher), contrairement aux images des courbes de valeur des entreprises qui ont mis en œuvre l'innovation de valeur.
  Ainsi, l'esquisse stratégique n'est pas seulement le reflet de la situation actuelle dans une industrie particulière, donnant une représentation visuelle des actions des concurrents.

C'est également un outil pratique pour développer une nouvelle stratégie alternative pour l'entreprise.
  Si vous visez à créer un océan bleu, votre toile stratégique ne devrait pas être comme la toile stratégique des concurrents. Comment faire

Ni les baisses de prix ni les sondages auprès des consommateurs ne seront une option. «Des études ont montré que les consommateurs expriment généralement le désir d'obtenir plus que ce qu'ils ont déjà. Et concernant ce qui n'existe toujours pas sur le marché, ils ne peuvent rien conseiller. »
  La création de l'océan bleu nécessite des changements plus profonds - une réorientation de la concurrence vers la recherche d'alternatives et une réorientation des tentatives de satisfaire les clients typiques de l'industrie - pour faire des clients qui n'avaient aucune relation antérieure avec lui.

Un exemple typique est la société australienne Casella Wines, qui, ayant décidé d'entrer sur le marché américain du vin et ayant étudié les facteurs de l'industrie, n'a pas répété le modèle de l'esquisse stratégique des concurrents - vendre du vin cher et vieilli pour les connaisseurs, mais, changeant considérablement la position des facteurs de la toile stratégique, a créé une nouvelle industrie - du vin pour ceux qui ne le comprennent pas. L'entreprise a commencé à produire du vin pour tout le monde - un vin pratique à boire lors de fêtes avec de la bière et des cocktails.

En conséquence, depuis deux ans, le vin pour les fêtes est devenu la marque à la croissance la plus rapide de l'histoire de l'industrie du vin australienne et américaine, ainsi que le principal vin importé aux États-Unis, devant les vins français et italiens.

Modèle à quatre actions

Après l'analyse de leur position actuelle sur le marché et de la position des concurrents, vous devez vous poser quatre questions:

1. Quels facteurs de concurrence, définis et acceptés dans l'industrie, peuvent être éliminés?
  Par exemple, l'abolition des serveurs dans les restaurants de restauration rapide.
  2. Quels facteurs de concurrence devraient être considérablement réduits par rapport aux normes de l'industrie?
  Par exemple, la richesse du goût du vin, l'assortiment et le temps de vieillissement, comme dans l'exemple des Casella Wines.
  3. Quels facteurs devraient être considérablement augmentés par rapport aux normes de l'industrie?
  Par exemple, lors de la création d'un magasin de musique iTunes en ligne, Apple a considérablement amélioré des facteurs clés tels que la qualité sonore élevée; large éventail de mélodies; la possibilité d'acheter des collections thématiques de chansons.
  4. Quels facteurs jamais proposés par l'industrie devraient être créés?
  Par exemple, la compagnie aérienne NetJets a créé une offre unique pour les clients commerciaux - la propriété partagée des avions, qui permet aux clients de gagner du temps qui serait perdu dans les files d'attente sur les vols commerciaux réguliers, et de l'argent, car l'offre NetJets était beaucoup moins chère que le coût de l'entretien de leur propre avion.

Les deux premières questions aident à identifier les moyens possibles de réduire les coûts auxquels les concurrents ne prêtent pas attention. Les deux dernières questions visent à trouver une augmentation de la valeur de votre offre pour l'acheteur et à créer une nouvelle demande.

Principes de création des océans bleus

Principe 1: revoir les frontières d'un marché existant

1. Faites attention aux industries alternatives.
  Les restaurants et les cinémas sont un exemple d'industries alternatives. Ce sont des industries différentes, mais du point de vue d'un passe-temps agréable pour le client, ce sont des alternatives.

La clé pour trouver la bonne alternative est de voir et de comprendre les facteurs qui obligent les acheteurs à choisir entre des industries alternatives.

2. La deuxième façon consiste à considérer les groupes dits stratégiques - les entreprises et les industries qui ont des stratégies similaires.
  Par exemple, dans l'industrie automobile, il existe un groupe stratégique de voitures de luxe et un groupe stratégique de voitures bon marché. La concurrence est au sein de ces groupes: les voitures de luxe et bon marché ne font concurrence qu'aux entreprises de leurs catégories.
La clé pour créer un océan bleu dans de telles conditions est de savoir ce qui guide les clients dans le choix entre un groupe ou un autre.

Un bon exemple de la mise en œuvre réussie de cette voie est le réseau de clubs de fitness bon marché pour les femmes Curves. La société a créé un format populaire pour les clubs de fitness, découvrant que les femmes veulent avoir l'air bien et en forme, et pour cela elles préfèrent visiter les clubs de fitness plutôt que de faire des cours vidéo en raison de nombreux facteurs qui les distraient à la maison. Mais en même temps, dans les clubs de fitness standard, ils sont confus par la possibilité de ne pas regarder de la manière la plus attrayante aux yeux des hommes visitant les clubs de fitness. Curves offrait une issue - des clubs de fitness bon marché exclusivement pour les femmes avec un équipement de fitness simple. Ainsi, l'entreprise a adopté les facteurs clés de deux groupes stratégiques du marché du fitness: les clubs de fitness coûteux et les cours vidéo pour les sports indépendants.

3. La troisième voie consiste à prêter attention à la chaîne de clients. Dans certaines industries, les entreprises se concentrent sur certains segments de clients - quelqu'un se concentre sur les grosses ventes et quelqu'un sur les particuliers. Souvent, l'acheteur et l'utilisateur sont des personnes différentes, ce qui permet de prendre en compte ce groupe d'acheteurs avec lequel les concurrents ne travaillent pas. Ainsi, le producteur danois d'insuline Novo Nordisk, grâce à son produit NovoPen (stylo à seringue à insuline), a pu travailler directement avec des diabétiques en contournant le schéma habituel de vente de produits par l'intermédiaire de médecins.

4. La quatrième façon consiste à envisager l'introduction de produits ou services supplémentaires. Par exemple, les grandes librairies Borders et Barnes & Noble ont rendu la visite de leur magasin plus agréable, équipant leurs salles de canapés et de fauteuils et ouvrant des cafés-bars.

5. La cinquième façon consiste à analyser l'attrait fonctionnel et émotionnel du produit pour les clients. La possibilité de créer un océan bleu apparaît ici en raison de la violation des modes de concurrence habituels, qui se réfèrent soit au prix et aux fonctions (attractivité fonctionnelle), soit aux sentiments et émotions de l'acheteur (attractivité émotionnelle).

La création d'un océan bleu est possible si vous ajoutez un composant émotionnel à un modèle qui se concentre sur la fonctionnalité ou vice versa, et repoussez ainsi les limites du marché et stimulez la nouvelle demande.

Les deux exemples les plus célèbres sont: Swatch, une entreprise qui a influencé l'industrie des montres à bas prix axée sur la fonction pour devenir un pionnier émotionnel, et The Body Shop, qui a fait le contraire, est passé d'une entreprise de cosmétiques émotionnelle à un style commercial fonctionnel. Maison de cosmétiques.

6. La sixième et la plus difficile consiste à essayer de regarder vers l'avenir. Son essence n'est pas seulement de prévoir les changements futurs et de s'y adapter, mais d'analyser comment la nouvelle tendance changera le marché à l'avenir et comment elle peut affecter le modèle économique de l'entreprise et la valeur de son offre pour les clients.
  Un bon exemple de la mise en œuvre de cette voie est CNN, qui a été le premier à passer à un format de diffusion 24h / 24, évaluant correctement les tendances mondiales du marché de l'information.

Principe 2: se concentrer sur une image holistique, pas sur des nombres

«Imaginez un plan stratégique typique. Il commence par une longue description des conditions existant dans l'industrie et de la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents.
  Ensuite, il y a une discussion sur la façon d'augmenter votre part de marché, de conquérir de nouveaux segments ou de réduire les coûts, après quoi il y a des esquisses d'innombrables objectifs et initiatives. »

Pour que la stratégie choisie ait un potentiel de croissance, elle doit répondre à trois paramètres:

1) la stratégie doit être axée sur un facteur spécifique de l'industrie et ne pas être pulvérisée sur tout;
  2) la stratégie doit être différente des stratégies des concurrents et, par conséquent, la courbe de valeur de l'entreprise ne doit pas chevaucher les courbes de valeur des concurrents;
  3) la stratégie peut s'exprimer sous la forme d'une devise claire et attrayante.

Principe 3: dépassement de la demande existante

Par conséquent, pour une entreprise visant à créer un océan bleu, il serait sage de prêter attention aux non-clients de l'industrie. Et au lieu de s'efforcer de satisfaire toutes les demandes possibles des clients existants, il est nécessaire de trouver quelque chose en commun qui pourrait être apprécié par ceux qui ne sont actuellement pas liés aux clients de l'industrie. Ainsi, le Cirque du Soleil est passé des enfants - les clients habituels des cirques, aux adultes solvables, et Cassella Wines a commencé à vendre du vin à ceux qui ne le buvaient pas auparavant.

Principe 4: la bonne séquence stratégique

Afin de structurer ce processus, les auteurs proposent de se poser quatre questions dans l'ordre:

1. Votre offre a-t-elle une valeur client exceptionnelle?
  2. Le prix que vous fixez convient-il à la plupart des clients?
  3. Les coûts vous permettent-ils de réaliser un profit?
  4. Quels obstacles entravent la mise en œuvre de votre proposition? Peut-on les penser à l'avance?

Une stratégie réussie pour l'océan bleu implique des réponses positives aux quatre questions.

Principe 5: surmonter les conflits organisationnels

1. La résistance interne des employés qui doivent être convaincus de la justesse du changement de stratégie.
Afin de surmonter cette contradiction, les auteurs recommandent d'utiliser un «leadership ciblé», qui permet une mise en œuvre plus rapide et moins coûteuse des changements fondamentaux. L'essence d'un leadership ciblé est la capacité d'encourager d'autres personnes à adopter une nouvelle stratégie non au détriment des calendriers, des plans, des nombres et des catégories de résumés et des appels, mais grâce à l'acquisition de leur propre expérience. Par exemple, le chef de la police de New York, Bill Bratton, pendant la période des réformes nécessaires, a forcé toute la direction à se déplacer uniquement en métro.
  La direction de la police a dû faire face à l'agression, à la mendicité et au hooliganisme chaque jour, ce qui a finalement accéléré l'adoption d'une nouvelle stratégie de travail.

2. Ressources limitées. Cela fait référence à la croyance répandue que les changements majeurs nécessitent des dépenses importantes.
  Afin de changer la stratégie de l'entreprise, n'ayant que des ressources limitées, vous devez vous concentrer sur les ressources existantes et les diriger vers les soi-disant points chauds - ces domaines d'activité qui apportent le plus de rendement au moindre coût (l'inverse est «points froids»). Ainsi, le chef de la police de New York Bratton a envoyé le plus grand nombre de policiers dans les stations de métro les plus dangereuses, alors qu'avant la police était répartie également entre les stations.

3. Motivation - il est nécessaire de motiver les employés clés à des actions qui contribuent à la mise en œuvre de la stratégie.

Tout d'abord, trouver parmi les salariés des entreprises nées des dirigeants respectés et respectés.
  - Deuxièmement, selon les auteurs, ces personnes doivent être "placées dans l'aquarium", c'est-à-dire leur créer des conditions de travail qui les rendent visibles et responsables de leurs actions.
  - Troisièmement, pour que les tâches semblent plus réalisables, les tâches complexes doivent être décomposées en petites.

4. Intrigues politiques - il y a opposition de la part de ceux dont les intérêts sont affectés par les transformations. "Le principe principal de la lutte contre l'intrigue n'est pas de les combattre seuls."

Pour surmonter ce sérieux obstacle, vous avez besoin à l'avance:

Rechercher l'aide de ceux qui bénéficient d'un changement de stratégie;
  - neutraliser et isoler ceux qui en perdent le plus;
  - Obtenir le soutien d'employés expérimentés qui ont de l'expérience en intrigues politiques.

Principe 6: intégrer le processus de mise en œuvre dans une stratégie

Engagement - signifie que les employés participent aux décisions stratégiques;
  - explication (Explication) - signifie que tous les employés intéressés de l'entreprise doivent comprendre les raisons de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie;
  - Clarté des attentes - signifie que les employés doivent comprendre clairement leurs objectifs, leurs responsabilités et leurs responsabilités pour les atteindre dans le cadre de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie.

Cycle de vie de l'océan bleu

Afin de ne pas perdre de vue ce processus, les auteurs recommandent de surveiller régulièrement les courbes de valeurs. Si votre courbe commence à fusionner avec les courbes des concurrents, alors c'est un signe que votre efficacité au travail diminue, et il est temps de chercher des moyens de créer de nouveaux espaces de marché.

Vous devez toujours vous rappeler que la recherche de l'océan bleu n'est pas un processus ponctuel, mais dynamique.

À propos de nous

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