О семинаре

HR-аналитика (или people analytics) представляет собой анализ больших массивов данных, описывающих персонал с различных сторон. В целом, у HR-аналитики существуют две основные цели: предоставление инсайтов (неизвестной ранее информации), и определение ключевых данных. Первая цель состоит в предоставлении организации информации о ее собственных операциях, которая может помочь в эффективном управлении сотрудниками. Это инсайты, которые могут обеспечить эффективное достижение бизнес-целей компании. Вторая ключевая функция HR-аналитики: помогать идентифицировать данные, которые организация должна сохранять. Кроме того, она предоставляет модели для прогнозирования различных способов, которыми организация может получить оптимальную отдачу от инвестиций (ROI) в свой человеческий капитал.

В отличие от других походов, применяемых в управлении персоналом, HR-аналитика основывается на реально происходивших в прошлом событиях, отраженных в данных, а не на представлениях менеджмента или экспертов о том, как они видят или хотели бы видеть организацию. Например, модель компетенций, создаваемая традиционным подходом, основывается на консенсусе мнений ключевых участников, которые описывают "идеального" сотрудника и которые - по их мнению - будут успешны, выполняя работу в какой-либо должности. В своих суждениях фокус-персоны используют весь свой опыт и глубокое понимание бизнеса, однако сложно исключить элемент субъективизма, представление желаемого за действительное либо другие неосознаваемые или скрытые мотивы.

HR-аналитика с помощью различных методов, включая машинное обучение, ищет корреляционные связи и вычленяет факторы, которые значимы для описания исследуемого явления. И часто получив результаты данного анализа, заказчикам и консультантам приходится приложить немало усилий, чтобы осознать порой радикально неожиданные результаты, найти им объяснение, дать интерпретацию внешне совсем неочевидным связям между различными параметрами, действительно влияющими на целевой показатель, с помощью человеческой логики. Но ровно в этом "очищении от субъективности" и есть ценность и предсказательная сила аналитического подхода.

Продолжительность обучения

Краткая программа семинара

• Что такое HR-аналитика и почему она важна для принятия взвешенных HR-решений
• Выявление предикторов, важных для прогноза успешности с помощью методов корреляционного анализа и анализа средних
• Разведочный анализ данных для определения особенностей сотрудников
• Корреляционный анализа данных. Определение размера корреляций. Корреляционный анализ в Excel
• Основы статистического вывода. Сравнение средних и t-критерий Стьюдента. Корректная интерпретация результатов статистического исследования. Статистический вывод в Excel

• Создание комплексных профилей позиций с помощью метода множественной линейной регрессии:
• Простая линейная регрессия с одним предиктором. Прямой прогноз успешности, ошибка прогноза
• Множественная линейная регрессия. Интерпретация результатов исследования и проверка качества результатов
• Прогноз успешности сотрудника на основании результатов регрессионного анализа

Аналитическая модель «HR Аналитика», реализованная на BI-платформе , раскрывает дополнительные возможности в области кадрового менеджмента и позволяет по-новому взглянуть на процессы управления предприятием. Благодаря использованию новых технологий в области обработки данных и поддержке современных пользовательских интерфейсов интерактивного взаимодействия с информацией, «HR Аналитика»:

• Удобна в работе для всех категорий пользователей.
• Доступна на мобильных устройствах.
• Быстро работает на полном объеме данных.
• Расширяет область использования информации о сотрудниках на сферу, относящуюся к управлению эффективностью бизнесом (CPM).

«HR Аналитика» на дает возможность анализировать широкий набор ключевых показателей, связанных с персоналом компании, в рамках единого многофункционального решения, обеспечивая представление информации на трех уровнях детализации:

• Главная информационная панель, отображающая ключевые KPI и динамику изменения основных показателей на одном экране.
• Набор информационных панелей по каждой предметной области, отражающие детальную, исчерпывающую информацию.
• Набор отчетов, раскрывающих подробную информацию об объекте исследования: карточки сотрудника, описание вакансий, анкеты кандидатов и др.

В «HR Аналитика» учтены требования динамичного и современного бизнеса:

• Компактное решение – единая платформа, интегрированное хранилище, общий аналитический портал.
• Встраивание интерактивного BI-контента в слайды MS PowerPoint с возможностью актуализации данных. С такой аналитикой вы всегда готовы к презентациям и регулярным встречам с руководством.
• Возможность обновления данных в режиме онлайн.

Основные показатели модели «HR Аналитика»

Все основные показатели представлены в главной информационной панели, предназначенной в первую очередь для руководителей высшего звена.

• Количество сотрудников
  • Текущая и среднесписочная за произвольный период
  • По подразделениям, функциям и квалификации
• Заработная плата. Общая сумма выплат и средняя заработная плата
• Найм и увольнение сотрудников
• Структура ФОТ
• Воронка подбора сотрудников
  • По категориям специалистов
  • В разрезе менеджеров по персоналу
• Количественные и качественные KPI обучения персонала
• Степень удовлетворенности сотрудников. Количественный или качественный показатель, полученный в результате опроса сотрудников по ряду критериев
• KPI, характеризующие производительность труда на предприятии

Вся информация представляется на едином экране с использованием современной инфографики и удобных инструментов для определения временных интервалов и фильтров. Благодаря инновационной архитектуре BI-платформы, все изменения в цифрах и графике происходят мгновенно после любых действий пользователя.

Большинство показателей можно анализировать в разрезе географии присутствия (офисы, производственные площадки и пр.) с визуализацией на картографической основе.

Развитие персонала

Инфопанель «Развитие персонала» позволяет отслеживать показатели, отражающие динамику обучения сотрудников и скорость повышения квалификации, и предназначена для анализа эффективности затрат на обучение.
Менеджеру по персоналу доступны фильтры, позволяющие контролировать исполнение KPI в разрезе направлений работы сотрудников, их квалификации и региональных подразделений.

Демография

Аналитика по гендерному признаку и возрастной категории кадров компании. В зависимости от сферы деятельности диапазоны возрастов, значимые для компании, могут быть настроены в модели «HR Аналитика» индивидуально.

Ключевые показатели и визуализации:

• Средний возраст сотрудника в разрезе географии компании и динамике во времени
• Распределение сотрудников по гендерному признаку и возрастному составу в регионах, направлениям занятости и квалификации

Фонд оплаты труда

Основное назначение раздела — анализ сводной информацию об уровне ФОТ по компании в целом, направлениям деятельности, офисам и категориям сотрудников.

Карточка сотрудника

Инфопанель предоставляет доступ к подробной информации о каждом сотруднике: возраст, стаж, позиция, квалификация, размер выплат за период. Имеется возможность поиска по шаблону и отбора записей по признакам.

HR прошел долгий путь от традиционного сбора и отслеживания информации о сотрудниках до современного подхода: использование данных, чтобы сделать глубокие аналитические выводы, касающиеся всего бизнеса.

Что такое HR-аналитика?

HR-аналитика является процессом, в котором методы обработки данных и бизнес-аналитики (BA) применяются к обработке HR-данных. Её иногда также называют аналитикой талантов. Кроме того, интеллектуальный анализ данных (data mining) в этом контексте относится к практике изучения баз данных для создания новой информации.

У HR-аналитики существуют две основные цели: предоставление инсайтов (неизвестной ранее информации), и определение ключевых данных.

Первая цель состоит в предоставлении организации информации о ее собственных операциях, которая может помочь в эффективном управлении сотрудниками. Это инсайты, которые могут обеспечить эффективное достижение бизнес-целей компании.

Вторая ключевая функция HR-аналитики: помогать идентифицировать данные, которые организация должна сохранять. Кроме того, она предоставляет модели для прогнозирования различных способов, которыми организация может получить оптимальную отдачу от инвестиций (ROI) в свой человеческий капитал.

В целом, HR-аналитика ориентирована на то, чтобы максимально использовать огромные объемы данных о человеческих ресурсах, которые собирает большинство организаций. В компаниях часто имеется множество данных, таких как демографические данные сотрудников, учебные записи и т.д., и анализ может извлечь из них важные знания.

Ниже приводится более подробная информация о HR-аналитике:

Почему Вашей организации следует работать с HR-аналитикой?

Кадровые решения часто основаны на профессиональных инстинктах и интуиции. Найм, например, часто зависит от личного контакта, который рекрутеру удалось или не удалось установить с кандидатом. Проблема с “инстинктами” и интуицией состоит в том, что они могут нормализовать плохие практики.

Таким образом, несправедливость на работе может остаться незамеченной. Наглядным примером этого является разрыв в оплате труда между мужчинами и женщинами. Организации могут думать, что они платят одинаково, если они не изучают фактические данные.

HR-аналитика может помочь повысить производительность и предсказать наиболее успешные модели. Это устраняет большую часть человеческих ошибок при принятии решений. Например, улучшение управления рабочей нагрузкой может быть более эффективным, когда используются данные, показывающие, какие подразделения или группы уже несут чрезмерную нагрузку, а какие могут позволить себе брать на себя больше обязанностей.

Что более важно, HR-аналитика доказала, что она способствует росту компании. Training Zone сообщает о результатах повышения производительности одной компании, которая использует HR-аналитику для улучшения процесса найма. Благодаря анализу данных компания заметила, что традиционные ключевые показатели - образование и рекомендации - не оказывали большого влияния на производительность кандидата в продажах. Фактически, ключевыми оказались такие показатели, как опыт продаж на большие суммы и способность работать в неструктурированных обстоятельствах, которые действительно способствовали повышению эффективности продаж. Когда компания внедрила эти кадровые аналитические данные в найм персонала, продажи компании выросли на 4 миллиона долларов в следующем же году.

В других исследованиях были сделаны аналогичные выводы в отношении важности HR-аналитики для общей эффективности компании. Исследование, проведенное MIT и IBM, показало, что более высокий уровень использования HR-аналитики мог бы дать:

• Увеличение продаж на 8%;
• Увеличение чистого операционного дохода на 24%;
• На 58% выше объем продаж на сотрудника.

Основные способы использования HR-аналитики

Области приложения HR-аналитики обширны, и показатели, на которых стОит сфокусироваться, для организации зависят от отрасли, а также от характера бизнеса.

Вот несколько примеров возможных ключевых показателей:

• коэффициент увольнений,
• время найма,
• уровень текучести для разных групп персонала (первый год, пять лет и т.д.),
• доход на сотрудника.

Приведенные выше показатели и другие подобные данные могут использоваться для повышения эффективности бизнеса. Ключевыми областями, в которых данные могут помочь, являются:

Рекрутинг - HR-аналитика может предоставить ответы на вопросы о поиске идеальных для этого бизнеса кандидатов. Например, как показал вышеприведенный пример компании, данные могут использоваться для идентификации качеств тех кандидатов, которые приносят лучшие результаты. Вы можете сопоставить данные кандидатов, которые в конечном итоге остались в компании, и найти среди них общие знаменатели.

Здоровье и безопасность - HR-аналитика может лучше выявлять проблемные области, связанные со здоровьем и безопасностью. Данные могут указывать на роли, места работы и другие подобные факторы, которые имеют самый высокий уровень несчастных случаев.

Удержание сотрудников - благодаря данным вы также можете узнать больше об удержании сотрудников. Вы можете использовать HR-аналитику для выявления аспектов, которые увеличивают вовлеченность сотрудников.

Разрывы в талантах - данные могут выявить наличие пробелов в организации. Например, некоторые отделы могут иметь более высококвалифицированных работников, чем другие, и это может мешать общей работе компании.

Коэффициент увольнений - сколько сотрудников увольняется в течение определенного периода по отношению к общему количеству персонала? Эффективность продаж - HR-аналитика может помочь разобраться в деталях того, как повысить показатели продаж. Вы можете заметить, что определенный талант помогает сотрудникам работать лучше или что определенные учебные программы дают немедленную отдачу с точки зрения продаж.

Пять вызовов HR-аналитике

Прежде чем перейти к начальным этапам внедрения HR-аналитики, стоит рассмотреть некоторые основные проблемы, которые при этом возникают. При разворачивании HR-аналитики в вашей организации важно найти способы решения следующих пяти задач.

Задача 1: поток данных

Чем больше информации собирает ваша организация, тем труднее ее использовать, если это необходимо. Большое количество данных не приводит автоматически к хорошим результатам. Чтобы добиться успеха, необходимо иметь способность применять правильные методы аналитики.

Если ваш HR-отдел соберет много данных без применения правильных аналитических подходов, вы получите просто много данных. Чем их больше, тем труднее делать ценные предположения.

Например, показатели по всем метрикам, которые вы собираете, должны быть правильно определены и классифицированы. Вы должны определить вопросы, которые хотите решить своими данными, а не просто их собирать, чтобы были.

Задача 2: качество данных

Помимо сбора нужного объема данных, вам также необходимо убедиться, что вы уделяете достаточное внимание их качеству. Поток данных может быстро привести к получению данных низкого качества, поскольку вы не создаете значимых связей между различными наборами данных.

Важно гарантировать качество данных, сосредоточившись на обеспечении их целостности и сохранности. Проблема многих организаций заключается в том, что данные, используемые в HR-аналитике, могут поступать из разных подразделений организации и, следовательно, быть слишком разными, что приводит к проблемам. Некоторые данные могут быть проигнорированы, отброшены, потеряны или наборы данных не могут быть объединены, что приведет затем к неадекватному анализу.

Задача 3: низкие аналитические навыки в большинстве HR-подразделений

Для того чтобы HR-аналитика преуспела, команда, стоящая за ней, должна обладать знаниями как в области человеческих ресурсов, так и в области анализа данных. Но найти руководителей HR, которые также компетентны в анализе данных, может быть затруднительным.

По словам Элизабет Крейг (Elizabeth Craig), научного сотрудника Accenture Institute for High Performance, едва ли найдется сотрудник, достаточно подготовленный для HR-аналитики. Кроме того, Крейг рассказала data-informed.com, что некоторые инструменты анализа данных требуют специальных ИТ-навыков, что добавляет давления при поиске нужных людей.

Проблема выглядит еще большей из-за того, что только 6% глобальных HR-команд чувствуют уверенность в своих навыках использования аналитики. Кроме того, только 20% полагали, что использование данных в их организации достоверно и достаточно надежно, чтобы принимать решения.

Задача 4: частое отсутствие поддержки HR-аналитики со стороны руководства

HR-аналитика еще не стала одним из основных процессов для многих компаний, и часто отсутствует поддержка со стороны руководства. Но для того, чтобы процесс работал, HR-подразделения должны убедить руководителей компании в преимуществах использования аналитики.

Эта поддержка важна, поскольку она обеспечивает доступ к ресурсам, так как внедрение правильной системы HR-аналитики не дёшево. Она также может обеспечить лучший доступ к данным в разных отделах. Чтобы убедить руководителей, HR-подразделения должны сосредоточиться на выявлении возможностей максимальной рентабельности инвестиций даже на начальном этапе.

Задача 5: HR-аналитика стоит дорого, а рентабельность инвестиций часто не видна

Наконец, организации должны быть осведомлены о затратах. Диапазон цен аналитических инструментов так же разнообразен, как и доступность инструментов. Согласно статье на data-informed.com стоимость платформы может варьироваться от «400 000 до 1,5 млн. долларов для компании с 5000 штатных сотрудников».

Кроме того, в смете не учтены увеличения расходов, с которыми организации могут столкнуться при найме новых сотрудников для реализации программ или обучения существующих сотрудников навыкам использования аналитики.

Кроме того, рентабельность инвестиций в HR-аналитику является не очень ощутимой. Это объясняется тем, что выигрыш от внедрения результатов аналитики может быть у разных подразделений и в течение длительных периодов. Например, улучшения удержания сотрудников станут очевидными не сразу.

Задача состоит в осознании того, что стремление к более дешевой платформе HR-аналитики не всегда дает большую экономию. Недостаток программного обеспечения и инструментов может привести к неэффективным и неполным результатам, что, в результате, не создаст достаточно высокую ROI для обоснования инвестиций.

Пять первых шагов при внедрении HR-аналитики

Если ваша организация хочет внедрить HR-аналитику, каков правильный путь? Ниже приведены пять шагов, которые могут помочь вашей организации начать процесс.

Шаг 1. Определение бизнес-вопросов, которые вы хотите решить

Первое и самое важное - это определить бизнес-вопросы, которые вы хотите решить. Вы не можете начать сбор данных, а затем просто посмотреть на него, чтобы найти взаимосвязи.

Определите проблемы, которые вы хотели бы улучшить в секторе HR. Например, это могут быть вопросы, связанные с разнообразием рабочих мест, повышением уровня удержания сотрудников, измерением количества денег, потраченных на обучение, или лучшего понимания причин отсутствий на рабочем месте. Существует несколько простых вопросов, с которых вы должны начать, прежде чем двигаться дальше.

Например, представим, что вы хотите разобраться, как HR влияет на такие вещи, как прибыль вашей компании.

После того, как вы соберёте общую информацию, связанную с персоналом, которую вы хотели бы изучить подробнее, нужно начать с определения необходимых показателей для решения этих проблем. Вот некоторые HR-показатели, которые показывают эффективность работы HR-подразделения:

• Время найма - сколько времени занимает заполнение вакансии, а также время, необходимое кандидату, чтобы принять предложение и стать сотрудником?
• Степень текучести кадров - сколько сотрудников уходит после первого года, пяти лет и так далее?
• Кадровое разнообразие - каковы проценты, когда речь идет о женщинах, мужчинах, религиозных и этнических группах?
• Доход на сотрудника, среди занятых полный рабочий день - каков доход, получаемый за полный рабочий день?
• Сумма оплаты за сверхурочную работу - насколько высока оплата за сверхурочную работу и как часто она осуществляется?
• Соотношение между постоянными и временными работниками - сколько сотрудников занято неполный рабочий день по сравнению с полной занятостью?

Шаг 2: Определение данных, которые отвечают на приведенные выше вопросы

Когда у вас появятся вопросы и проблемы, вы можете начать определять данные, необходимые для ответов или их решения.

Во-первых, ваше внимание должно быть сосредоточено на данных, связанных с персоналом, которые уже хранятся в вашем подразделении. Сюда входит информация о найме, эффективности и преемственности. Ваше подразделение уже должно контролировать эти наборы данных.

Во-вторых, вам придётся начать собирать данные о таких вещах, как вовлеченность, опросы и интервью. В зависимости от уровня сбора данных в вашей организации вы, возможно, уже имеете механизмы сбора этих данных.

Наконец, вам нужно расширить сбор данных на другие бизнес-системы и департаменты. Вы должны начать сбор важных финансовых показателей и исследований рынка. К ним относятся такие вещи, как оборот, эффективность продаж, деньги, потраченные на исследование рынка и обучение.

Шаг 3. Внедрение ETL: извлечение, обработка и загрузка (extraction, transformation and loading)

Как уже было сказано выше, HR-департамент должен работать в тесной связи с ИТ-отделом, поскольку для определенного программного обеспечения и извлечения данных могут потребоваться специализированные аналитические навыки. Поэтому неплохо приступить к реализации более тесных связей между этими двумя отделами.

Частью этого процесса является реализация ETL: извлечение, обработка и загрузка. Существуют инструменты, которые можно использовать для автоматического осуществления этого процесса. Например, IMB WebsphereDataStage и Cognos Data Manager, или Microsoft SQL Server Integration Services являются одними из самых популярных опций. Хотя не технические сотрудники могут использовать эти платформы, может быть полезно попросить ИТ-отдел о помощи.

Этот процесс по существу позволяет извлекать необходимые данные из источников, которые вы определяете, преобразовывать их в правильный чистый и согласованный формат и загружать в вашу аналитическую платформу, которая будет использоваться для анализа.

Шаг 4. Интеграция результатов в бизнес-операции

Когда ваш анализ данных начинает генерировать результаты, вам нужно приступить к осуществлению изменений. Например, если вы сосредоточились на изучении разнообразия рабочей силы, а ваши данные показывают, что вы не получаете достаточно заявок от этнических меньшинств, вы можете начать менять свою стратегию найма.

Кроме того, вам необходимо установить связь между HR-данными и другими бизнес-показателями. Например, сокращение сверхурочной работы персонала может напрямую коррелировать с производительностью и рентабельностью. Отчет KPMG “People are the Real Numbers” рассказывает о важности этих связей на примере отсутствия персонала на рабочих местах и экономической эффективности.

«Хотя полезно отслеживать пропуски в разных регионах или по сравнению с предыдущими годами, но если HR также сможет показать, что уменьшение отсутствий на рабочем месте положительно коррелирует с производственной эффективностью, тогда руководство увидит реальную ценность HR», - говорится в отчете.

Шаг 5. Осуществление регулярного анализа

Наконец, HR-аналитика должна выполняться регулярно, иначе в большинстве случаев она будет неактуальной. Для того, чтобы воспользоваться её преимуществами, необходимо внедрить регулярный процесс.

Например, вы определили проблему, с которой хотите разобраться с помощью данных, выполнили анализ и нашли ответ. После того, как вы внедрите решения своей проблемы, вам необходимо регулярно возвращаться к ней, чтобы проверить, что происходит с изменения и не возникли ли новые проблемы.

Заключение

HR-аналитика является неотъемлемой частью управления данными, и ее внедрение может дать положительную отдачу для любой организации. Но, как было показано выше, управление, анализ и интерпретация данных не просты, и организациям необходимо подходить к “человеческой” аналитике по одному шагу за раз.

Ключ к успешной HR-аналитике основан на понимании того, что не размер измеренных данных приводит к результату, а скорее влияние данных на принятие решений в организации. HR-аналитика не должна рассматриваться как необходимая только для HR-подразделения, а скорее как нечто, что может создать ценность для всей организации.

• Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1

Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
- А куда ты хочешь попасть? - ответил Кот.
- Мне все равно... - сказала Алиса.
- Тогда все равно, куда и идти, - заметил Кот.
- ...только бы попасть куда-нибудь, - пояснила Алиса.
- Куда-нибудь ты обязательно попадешь, - сказал Кот. - Нужно только достаточно долго идти.
Льюис Кэрролл «Приключения Алисы в Стране Чудес. Алиса в Зазеркалье»

А вы сталкивались с бесполезными HR-метриками из разряда «исторически сложилось»? Отбросим все ненужное, проверим жизненно необходимое: о самых важных показателях HR-аналитики порталу сайт рассказал Дмитрий Супроненко , руководитель департамента по персоналу Компании Металл Профиль .

Аналитика в сфере управления персоналом как самостоятельный и достаточно важный блок - с одной стороны, тема для отечественных компаний достаточно новая. Для себя я ее становление увязываю с тем периодом формирования HR-функции в современном виде из отдела кадров, напрямую подчиненного CEO компании, и ОТиЗ в составе финансово-экономического блока.

С другой стороны, этого периода оказалось более чем достаточно для того, чтобы одни компании сделали не просто шаг, а целый скачок вперед, другие же так и продолжили пребывать в состоянии анабиоза. В результате даже в пределах одной отрасли мы можем наблюдать столь существенную разницу в подходах и уровне развития HR-аналитики, что в цифровой век остается только развести руками.

Но поскольку просто так ничего не бывает (и действие, и бездействие) давайте последовательно разбираться с причинами разных подходов. Я их разделяю для себя на объективные (существуют независимо от HRD компании) и субъективные.

Начнем с объективных. Во-первых, с самого главного фактора, который, по моему личному мнению, более всего влияет напрямую на HR-аналитику компании и косвенно на другие факторы, это уровень конкуренции в отрасли .

Поясню, для меня как экономиста по базовому образованию, высококонкурентный рынок - это рынок, на котором товар/услуга, технология производства, логистика, доступность сырья и прочее максимально унифицировано, и покупателю практически нет разницы, у кого данный товар/услугу приобретать. В этих условиях на первое место выходит уровень сервиса, вот почему многие стратегические гуру уже окрестили экономику XXI века экономикой впечатлений. И ключевым в данных условиях, стратегическим преимуществом становится персонал, точнее, его качество. Логично, что и конкуренция за сильных работников на таких высококонкурентных рынках также значительна.

У HR-специалистов просто нет другого выхода, как в данных условиях задействовать весь возможный аппарат аналитики, чтобы максимально быстро находить/переманивать лучших с рынка специалистов и удерживать их у себя с требуемым уровнем вовлеченности максимально продолжительное время.

Поэтому начинается все с аналитики по «воронке подбора», заканчивается аналитикой по причинам текучести персонала, а между ними целый мир показателей по адаптации, мотивации, обучению и развитию, вовлеченности, корпоративной культуре и др. Для примера можно взять рынок ИТ-специалистов. Не смотря на то, что реальные з\п по многим отраслям в последние годы снижаются, здесь мы видим устойчивый и стабильный рост.

Время на поиск новой работы ИТ-специалиста минимально, уровень их притязаний в таких условиях растет постоянно. И как реагируют компании? Индивидуальным подходом. Начиная от выделенного одного или нескольких (в зависимости от масштаба) рекрутеров, и заканчивая тем, что высококлассных специалистов HRD знает в лицо (даже если численность самой компании 10000+), потому что по объему и частоте изменений типовых условий и подходов к персоналу они выходят на один уровень с топ-менеджментом компании. Но это для высококонкурентных отраслей. Если отрасль имеет монопольный/олигопольный характер, то весь этот «тюнинг» не обязателен.

Я не говорю, что HR-аналитика у них не задействована, нет. Но ее наполнение будет более скудным, либо (что по моему опыту чаще) ее использование в работе для принятия решений будет формальным. Сам работал в такой компании, где регулярно «Москва» запрашивала значительный перечень метрик, разработанных известной зарубежной консалтинговой компанией. Схема коммуникаций всегда была типовой: запросили - предоставили - забыли.

Во-вторых, отраслевая принадлежность (специфика) . Поясню на примере. Несколько лет назад я проходил собеседование на должность HRD одного из крупнейших в России производителей сельхозтехники. Генеральный директор подошел к делу более чем ответственно (его опыт я позаимствовал в работе), не ограничившись результатами оценок и нескольких собеседований, а предоставил свободный доступ на объекты компании, а также ко всей HR-информации и запросил программу действий на 2 года. И хотя по завершении всего я принял приглашение от другого работодателя, опыт данной компании для меня и по сей день интересен.

Ключевой чертой в зоне ответственности HR является ярко выраженная сезонность в привязке к с/х году. Сезонностью мало кого удивишь, вот только здесь надо учитывать масштаб (ежегодно надо набрать, обучить, а потом сократить более тысячи производственных рабочих), высокий уровень требований к квалификации рабочих (это не работников склада нанимать), локацию (все производственные подразделения расположены в одном территориальном районе города), частоту повторения цикла (на тот момент это был уже 5 цикл набора/сокращения) и все вытекающие из этого последствия для HR-бренда (первый же таксист по дороге из аэропорта рассказал мне всю историю завода с момента смены собственника компании, и что работать сюда надо идти в самом последнем случае).

Понятно, что ключевым HR-подразделением на предприятии был не ОТиЗ (как обычно), а отдел подбора персонала, который должен был в течение месяца обеспечить подбор такого количества работников. Меня удивили 2 факта: все работники данного подразделения были мужчины (что абсолютно не типично как для HR-функции в целом, так и для подбора в особенности), и качество HR-аналитики.

Мне кажется, что они отслеживали на постоянной основе все. Про «воронку подбора» даже не говорю, она составлялась для каждого цеха в разрезе должностей, сопоставлялась эффективность привлечения кандидатов по всем мне известным внешним и внутренним каналам, отдельное место было отведено анализу районов проживания кандидатов, а весь период адаптации был разбит на блоки, согласно внутренней статистике текучести персонала в первые три месяца, и по всей цепочке адаптации та же воронка с текучестью персонала на испытательном сроке.

В-третьих, стадия развития компании . Здесь необходимо вспомнить знаменитую модель жизненного цикла организации Л. Грейнера. Раскрывать ее подробно в статье не вижу смысла - материал по теме легко доступен в Интернете.

Остановлюсь на том, что очень часто сторонники и противники внедрения в компании системы KPI/BSC (а аналитика в HR - это элемент системы KPI, поскольку без планирования, контроля, мотивации сама по себе она не несет ценности для компании) не могут договориться между собой, поскольку базисом для их спора выступают организации, находящиеся на разных стадиях развития по Грейнеру. И если на этапе «Креативность» аналитика будет, скорее, редким исключением из правила, на этапе «Директивное руководство» HR-аналитика носит упрощенный характер (2-3 общих показателя), то на этапе «Делегирование» происходит существенное количественное и качественное развитие показателей, а на этапе «Координация» аналитика начинает приобретать избыточный характер (когда трансакционные издержки ведения HR-аналитики превышают ее экономический эффект для организации). И вот тут противники KPI поднимаются на трибуну и начинают критиковать.

И частично они правы, вот только надо сразу сделать уточнение, что большая часть отечественных компаний не «доросла» до 4 этапа и вряд ли вообще когда-либо дорастет. И лишь немногие счастливчики (лидеры списка РБК 500) всерьез задумываются, столкнувшись с кризисом доверия, о необходимости перехода к пятому этапу: «Сотрудничество».

Особое внимание по Л. Грейнеру на данном этапе уделяется созданию команд и межличностному сотрудничеству, а формальные системы контроля постепенно заменяются социальным контролем и самодисциплиной. Каждому этапу развития организации соответствует свой подход к системе HR-метрик и упрощать подход, сводя его к единым требованиям, недопустимо, как, впрочем, и сравнивать HR-аналитику организаций, находящихся на разных этапах развития, это непрофессионально.

В-четвертых, уровень автоматизации в компании . Здесь, на мой взгляд, все достаточно просто: нельзя проводить широкомасштабное наступление, если ваши обозы с боеприпасами и обмундированием сильно отстали. HR-аналитика, которая собирается «вручную», - верный способ опорочить прекрасный инструмент. Поэтому дружим с IT-подразделением, в идеале нужно иметь выделенного специалиста на аналитику в той ERP-системе, в которой ведется ваша статистика.

В зависимости от масштаба компании может добавиться блок задач по интеграции данных из нескольких HR-систем. По своему опыту могу сказать, что именно на настройку интеграции уходит больше всего сил, в результате чего некоторые компании приняли логичное (но не дешевое) решение перевести весь HR-функционал на единую платформу.

Теперь немного по субъективные факторы.

Во-первых, наличие заказчика : HR-подразделение не должно существовать само по себе. У каждой задачи/проекта всегда должен быть бенефициар: собственник, Совет Директоров, Правление, CEO, директор бизнес-единицы, руководитель функционального блока или кто-то еще, не важно как называется должность/орган. Если данного бенефициара у задачи/проекта нет (а такое, к сожалению, бывает), то для HR-руководителя резко возрастают шансы прослыть «причиняющим счастье» в компании. Это не значит, что если тебе не поставили задачу, то заниматься ей не надо. Надо, если вы понимаете, для чего это может быть интересно бенефициару, но первое, что необходимо сделать - получить его согласие.

Поясню на практике. Берем для примера руководителя, который возглавлял в нескольких крупных компаниях HR-подразделение, где одним из ключевых показателей в зоне внимания HRD является штатная численность, как итоговой величиной по компании, так и в различных аналитических срезах (по бизнес-единицам, по функциональным блокам и прочее).

Во-первых, весь бюджет (а максимальную долю в нем составляет ФОТ) в зоне ответственности HRD напрямую зависит от плановой величины персонала в конкретный период (как правило, это квартал, для компаний с высоко выраженной сезонностью продаж/производства - месяц). Во-вторых, другие ключевые показатели (например, укомплектованность персоналом, доля просроченных вакансий) существенно зависят от штатной численности.

Перемещаем данного руководителя в не менее крупную компанию. С чего он начнет работу? Скорее всего, одним из первых пунктов будет аудит текущих HR-процессов (в т.ч. сбор аналитики в привычной для него системе координат). И вот тут выясняется, что доля вакансий компании составляет, допустим, 30% от общей штатной численности, а заявок на подбор персонала не более 10% от числа вакансий. О чем это говорит?

Скорее всего, что проблема не в подборе, а штатное расписание перегружено «мертвыми» вакансиями. Если еще и срок данных вакансий значительный, то с учетом постоянно проводимых мероприятий по оптимизации численности персонала рефлекторным решением (отложенным на уровне подкорки) будет сократить просроченные вакансии или, как минимум, вычистить те, на которые нет даже заявки на подбор, выйти на базовый рабочий уровень по численности, а там уже думать, что с этим всем делать. Решено - сделано. И только через несколько месяцев с началом сезона бизнес-подразделения поднимают шум: им необходимо принять оперативно достаточно большое количество работников, а вот сделать они этого не могут, поскольку в штатном расписании такого количества вакансий нет.

И выясняется, что штатная численность - показатель технический, вакансии нужны только для оформления работников отделом кадров, а ресурсное планирование выстроено исключительно на основе показателя ФОТ, которым руководствуется директор филиала при принятии решения - брать работника в штат или нет, поскольку он отвечает в целом за издержки филиала. На данном этапе для меня не важно, корректно выстроен процесс или нет, важно другое: аналитика HR-подразделения не может существовать сама по себе, отдельно от бизнеса. Она всегда вторична, сформирована под конкретные задачи. Тогда она не будет излишней.

Во-вторых, существенное влияние на отечественную аналитику в области управления персоналом играет фактор, который я для себя называю: «исторически сложилось». Часто сталкиваешься с ситуацией, когда на твой вопрос «для чего?» (не путать с «почему?») вы регулярно собираете данную HR-аналитику, получаешь честный ответ: «мы так привыкли», «всегда так делали», «нам так удобно» или что-то похожее.

Когда-то кто-то из руководства компании для решения конкретной задачи запросил для контроля мониторинг отдельного показателя/ей. С тех пор ситуация могла существенно измениться, задача могла вообще отпасть за ненадобностью, но поскольку команду «отбой» никто своевременно не дал, HR-служба продолжает по инерции собирать информацию и направлять согласно утвержденного перечня получателей.

Я на своей практике видел, когда после прошествии нескольких лет (лет!) подобных отчетов, данные получатели выясняли друг у друга, кто был инициатором и для чего им нужна данная информация. И чем выше статус лица, поставившего первоначально задачу, и уровень авторитарности его руководства, тем больше вероятность получить линейку HR-метрик из разряда «исторически сложилось».

Теперь, после того как теория доведена, и о возможных последствиях и нюансах все уведомлены, можно переходить к вождению, а именно перечню показателей HR-аналитики. Сразу отмечу, что данный перечень сформирован только из тех показателей, с которыми я работал, и для тех условий, в которых я на тот момент работал, более того, данный перечень даже на 80% не был использован ни в одной из компаний (кто не понимает, почему, предлагаю прочитать статью еще раз).

I. Финансы:

Доля расходов на персонал в выручке (в расходах учитываются все статьи в зоне ответственности HRD);

Отношение темпов роста выручки/маржи/чистой прибыли на одного работника к темпу роста ФОТ/расходов на персонал за аналогичный период (принципиально не сравниваю с темпом роста средней з/п, поскольку на ее динамику значительно влияет численность персонала, что может привести к искажению экономической сути показателя);

Уровень финансовых рисков по HR-функции (может измеряться как число рисковых событий, под которым понимается любой сбой в HR-процессе, результатом которого стал ущерб организации свыше определенной суммы, так совокупная сумма ущерба по всем рисковым событиям);

Расходы компании на 1% текучести персонала (учитываются все прямые расходы: подбор, обучение, адаптация персонала (отвлечение наставника и руководителя), з/п до выхода работника на целевой уровень производительности и недополученные доходы в период отсутствия работника и до выхода работника на целевой уровень производительности);

Средняя заработная плата работников (в разрезе должностей/функций/локаций) относительно медианы з/п на основе обзора рынка труда в аналогичной аналитике.

II. Клиенты (внутренние) :

Уровень удовлетворенности внутренних клиентов HR-сервисами (измеряется как средневзвешенный показатель, так и отдельно в разрезе функций. Как правило, больше всего смежников интересует подбор, мотивация, управление численностью, оценка и развитие);

Доля вакансий, закрытых в нормативный срок (нормативные сроки дифференцируется в зависимости от уровня должности, функционального блока, локации и пр.);

Укомплектованность персонала в % от штатной численности (показатель является альтернативой предыдущему показателю, использовался в условиях массового подбора, является в отличие от предыдущего моментным, а не интервальным, поэтому особенно неудобен для подбора, когда считается средневзвешенная укомплектованность по аналогии с ССЧ);

Средняя результативность работников на этапе вхождения в должность (часто использовал для менеджеров по продажам, временной интервал устанавливается дифференцировано для должности, как правило, увязан с периодом обучения новичка и допуском к самостоятельной работе, может измеряться в процентах, условных продуктах и пр.).

III. Процессы:

Стоимость подбора 1 сотрудника (у меня он делился в зависимости от уровня должности/профессии на 4 категории);

- «воронки» рекрутинга в различных аналитических срезах (должности, локации, функции, каналам привлечения кандидатов и пр.);

Текучесть работников на испытательном сроке (чрезвычайно полезный показатель для выстраивания отношений с внутренним клиентом, особенно в разрезе функции и локации, для этого надо разделить его на две составляющие: по инициативе работника и по инициативе руководителя);

Выбытие персонала/текучесть персонала (деление между показателями условное, под выбытием я понимаю показатель, когда все уволенные работники независимо от причины увольнения идут в «зачет», если какие-либо причины не входят в расчет показателя, то для меня это текучесть. Принципиально важно во втором случае вести анкетирование на выходе, обеспечить сбор телефонов уволившихся работников и делать аудит-звонки по уволенным работникам;

Традиционная аналитика по причинам выбытия/текучести персонала;

Выбытие/текучесть ключевого персонала (считается по работникам, получившим на последней кадровой комиссии оценку А (высокопотенциальный) и В (высокорезультативный), а также включенным в кадровый резерв на вышестоящую должность согласно утвержденным карьерным маршрутам с уровнем готовности RN (готов сейчас));

Аналитика по причинам выбытия/текучести ключевого персонала (см. предыдущий пункт);

Средний процент отсутствия работников относительно ФРВ по штатному расписанию (включает в себя все виды неявок);

Доля работников коммерческой службы, успешно прошедших обучение по продажам/продукту в разрезе локаций/функций;

Уровень (процент) соблюдения Стандарта компании по продажам согласно утвержденных чек-листов (собирается аналитика по результатам как внутреннего аудита, так и внешнего - обзвон клиентов, аудит звонков и пр.)

Средний процент закрытия задач по ИПР в нормативный срок;

Средний бал удовлетворенности очным обучением на основе анкет обратной связи.

IV. Развитие персонала:

Доля ключевых должностей компании (определяется индивидуально), закрытых по результатам последней кадровой комиссии преемниками с уровнем готовности RN (готов сейчас) и RN+1 (готов через год);

Бытует мнение, что HR – это о высоких материях, которые, казалось бы, невозможно загнать в рамки цифр. Но ведь если что-то нельзя измерить – то этим нельзя и управлять? Оказывается, и работа с людьми может быть точной наукой, если владеть нужными инструментами. Например, освоить HR-аналитику.

С чего начать? Мы задали Евгению Бондаренко, директору Академии ДТЭК, десять вопросов, ответы на которые помогут сориентироваться, как начинать этот нелегкий, но интересный путь.

Что такое HR-аналитика?

Рассказать просто об HR-аналитике невозможно. Тема предусматривает знания, которые большинству из нас в школе и университете казались самыми сложными – это, в частности, математика и статистика. Мало того, нередко все эти коэффициенты, моды и медианы казались нам совершенно ненужными. И только с опытом приходит понимание, насколько это полезно, а если правильно построить процесс обучения – то и увлекательно.

В статье «Evidence-based HR: Under the microscope» («Управление персоналом, основанное на доказательствах: Под микроскопом») автор, Кетти Джейкобс, приводит показательный пример. В рамках программы изменений в крупной организации три руководителя, которые отвечали за нее, высказали разные точки зрения о том, что именно нужно делать. Это все равно что три врача, которые по-разному лечат одного пациента. Чтобы предложить лечение, в медицине принято опираться на факты. В управлении же людьми большинство решений, как оказалось, основывается на личном опыте и прочитанных где-то чужих исследованиях.

Итак, существует много определений HR-аналитики. Пожалуй, самое полное звучит так: это постоянный процесс поиска инсайтов, драйверов в процессах управления людьми, которые приносят выгоду бизнесу, с использованием научного подхода.

Существует два основных подхода к HR-аналитике.

Подход первый: «Вижу цель». В чем его суть?

Этот подход предполагает конкретную цель. Например, в компании возникает гипотеза, которая основана на опыте или предположениях. Эта гипотеза состоит в том, что из бизнеса уходит слишком много перспективных молодых специалистов: набор проводится каждый год, а их все равно мало. Тогда компания собирает данные, выбирает методику, проводит расчет этого критерия, и таким образом либо подтверждает гипотезу, либо опровергает ее.

Запрос может быть и другим – например, нужно построить прогностическую модель, которая позволит изучить процессы увольнения людей из компании. Собрав имеющиеся данные и проанализировав их, компания может увидеть «красные зоны» – тех сотрудников, которые могут уйти в ближайшее время. Эта задача по силам, например, логистической регрессии.

Подход второй: «Иду на разведку». В чем он заключается?

Здесь нет цели проанализировать какой-то конкретный критерий. Но есть набор данных и желание найти какие-то полезные инсайты, которые не очевидны, не лежат на поверхности. Это уже ближе к т.н. машинному обучению – исследуются данные, находятся интересные взаимосвязи, делаются выводы. Своеобразная разведка, которая впоследствии поможет сформулировать гипотезы, поставить цели и получить конкретные бизнес-выводы.

Для начала можно ознакомиться с публикациями на эту тему – «Evidence-based HR: Under the microscope», а также «HR metrics and analytics: Use and Impact. Human Resource Planning» (в ней авторы впервые использовали термин «HR analytics»).

Затем нужно приступать к изучению статистики – для этого можно взять любой базовый учебник. Например, книгу «Статистика. Учебный курс для социологов и менеджеров» О. Иванова: в ней все описано просто и понятно, на реальных примерах. Другие полезные книги – «Методы математической обработки в психологии» Е. Сидоренко (структурировано описаны различные статистические критерии). Еще интересно почитать «Работа рулит!» (замечательная книга о компании Google, автор – Ласло Бок), «Голая статистика» (Чарльз Уилан), «Управление на основе данных» (Тим Филлипс), «Большие данные» (Виктор Майер-Шенбергер).

Книг по HR-аналитике, в частности русскоязычных, пока что нет. Но это вовсе не значит, что не стоит даже пытаться разобраться в этой теме, ведь здесь отлично применим метод аналогий. Можно наблюдать, как такие же аналитические задачи решают, скажем, маркетологи – например, изучают клиентов. И применять это в своей области – изучая сотрудников. Можно узнать, как свои задачи решают бизнес-аналитики, психологи и социологи. Например, в «Учебном курсе для социологов и менеджеров» приводится пример того, как сравнивать успешность двух групп студентов. Это легко перенести в HR-практику, чтобы сравнить две группы сотрудников, которых обучают разные тренеры, и измерить эффективность учебных мероприятий.

Кстати, огромным преимуществом в изучении HR-аналитики будет знание английского языка: почти все качественные источники знаний – англоязычные.

Какие программы нужно освоить?

Краеугольный камень HR-аналитики – это инструментарий. К сожалению, в украинских компаниях сотрудники – даже финансисты, повсеместно используют Excel. И это тотальная проблема. На вопрос же о том, почему бы не попробовать более эффективные инструменты – например, Pytnon или R, обычно звучит недоуменное «Так это же языки программирования!» Казалось бы, при чем здесь аналитика, финансовая и тем более HR? На самом деле эти инструменты вполне применимы. Excel позволяет решать базовые задачи и хорош на начальном этапе, когда учишься рассчитывать элементарные показатели вручную, чтобы понимать, как это работает. Но когда в арсенале есть более сложный инструментарий, расчеты делаются быстрее и легче: не нужно расписывать формулы, достаточно написать строчку кода, ввести нужные данные и дать функции задачу – скажем, построить регрессию. А затем – получить график, формулу и остальные важные параметры. Это делается за секунды. Плюс, если набор данных изменился, в Excel, скорее всего, придется заново переписывать все формулы. В Pytnon или R, если есть написанный скрипт, программе все равно, с каким набором данных работать.

Если человек никогда не имел дела с языками программирования, может показаться, что освоить их – это что-то из области фантастики. На самом деле язык R, например, интуитивно понятный, и даже тот, кто его не изучал, сможет освоить его на уверенном базовом уровне примерно за полгода (конечно, при должных усилиях). Если сегодня есть книги для детей о том, как научиться программировать, то взрослый человек, вероятно, все-таки способен справиться с такой задачей. Язык R – бесплатный, доступен для скачивания, его придумали ученые, которые хотели, чтобы научными исследованиями и знаниями свободно делились. Плюс, для R в Интернете есть много библиотек, которые можно подключить, чтобы брать новые функции для нужных критериев, если не хватает базового функционала (скажем, чтобы строить сложные модели, делать 3D-визуализацию и т.д.).

На какие Интернет-ресурсы обратить внимание?

Существуют специальные сайты, на которых люди делятся своими наборами данных и другие пользователи помогают решать задачи друг друга. Например, stackoverflow.com , а на сайте kaggle.com есть и раздел HR-аналитики. Вообще обмен знаниями очень приветствуется в аналитике: поскольку данных пока что мало, это практически единственный способ учиться.

Хороший ресурс с электронными курсами – stepik.org : здесь можно пройти курсы по основам статистики (базовый или более продвинутый, с примерами и заданиями), по анализу данных в R (с примерами, как применять к реальным задачам), по основам программирования на R (знакомство с функционалом R и средой разработки для R– Rstudio).

Кроме того, можно пройти курсы на coursera.org – по data science («науке о данных») и по HR-аналитике. Но в этом есть смысл, если слушатель уже владеет базовыми понятиями в статистике. Потому что когда лектор скажет «А сейчас мы построим регрессионную модель», следует знать, что это такое.

Итак, чтобы освоить HR-аналитику, можно читать и учиться на курсах. Но этого мало: нужно пробовать. Брать самые простые данные – о том, сколько компания платит сотрудникам, как часто люди уходят на больничные или увольняются, и пытаться делать первые расчеты. Нужно двигаться от простого к сложному: если понимаешь, как работают простые методики, рассчитываются модели и коэффициенты, то сможешь освоить и более сложные.

Каких «подводных камней» опасаться?

Часто HR-менеджеры стремятся к тому, чтобы результат исследования подтвердил гипотезу, оказался таким, как хотелось бы. Следует понимать, что в HR-аналитике нет плохих и хороших ответов – только реальные факты. Иногда даже может возникнуть соблазн что-то «подтасовать». Очень важно настроиться на следующее: вы провели исследование, сделали все необходимые расчеты, приняли или отклонили нулевую гипотезу. Есть новая гипотеза – нужно проводить новые исследования.

Когда HR-аналитика не имеет смысла?

Если вы занимаетесь HR-аналитикой, нужно быть готовым на основании полученных выводов принимать управленческие решения. Иначе это не имеет смысла. То, что покажет HR-аналитика, часто будет расходиться с ожиданиями. Поэтому нужно заранее честно ответить на вопрос: «Хватит ли у нас воли, чтобы проводить изменения, опираясь на результаты исследований?»

Например, компания проводит для сотрудников тренинги – приглашает известного тренера, который всем нравится. И решает измерить эффективность учебного мероприятия. После тренинга участники рады и вдохновлены, заполняют анкеты обратной связи восторженными отзывами об эмоциях и полезности, а затем… Из 20 человек, которые посетили тренинг, никто не применяет полученные знания на практике. Ни одного инструмента. Тренинг, безусловно, может понравиться – но HR-аналитика ответит на вопрос о том, что поменялось в поведении сотрудников, какую именно пользу бизнесу он принес. Скажем, если это тренинг по коммуникации, можно отследить, сколько аргументов в защиту своей позиции сотрудник приводил раньше и как улучшился этот навык после тренинга. Изменений нет? Тогда получается, что обучение, которое считалось самым эффективным по отзывам людей, по сути оказывается бесполезным. Этого никто не ждал, но с цифрами не поспоришь. При изучении оказывается, что в тренинге не было упражнений, которые помогают развивать нужные навыки.

В таком случае нулевая гипотеза может звучать, например, так: «Данный тренинг никак не влияет на поведение участников». Альтернативная гипотеза – «Тренинг влияет на поведение участников, помогает повысить уровень использования аргументов». Если в результате исследования подтверждается нулевая гипотеза, компания оказывается перед сложным выбором: есть отличный тренер, которого все любят. Но его тренинги не приносят бизнесу пользу. Как поступить – оставить тренера, переделать программу, что требует времени и ресурсов, или пригласить кого-то другого?..

Как развивать культуру работы с данными в компании?

HR-аналитика – это не просто набор цифр. Это целая культура работы с данными. Если HR, каким бы продвинутым он ни был, изучит тему досконально, а руководитель бизнеса или собственник не будут понимать, о чем речь, ничего не получится. HR-менеджеру, который хочет работать с аналитикой, придется учиться преодолевать сопротивление. Представьте ситуацию, когда HR приходит к собственнику и говорит: «У нас хи-квадрат – сорок восемь…» Ему это ни о чем не скажет.

Тут часто возникает проблема, ведь далеко не всегда HR-службе удается продать и более простые решения. Плюс в том, что HR-аналитика основана на данных. А руководители как раз любят цифры и бизнес-показатели, и если включать их в HR-аналитику, связывать с HR-показателями, шансы на успешность инициативы растут. Существует даже понятие «data-driven company» – то есть организация, в которой принято принимать решения, основываясь на конкретных данных.

Эффективная практика, принятая в Академии ДТЭК, – делиться с коллегами знаниями, которые получаешь из разных источников. Если кто-то узнал что-то интересное (например, на семинаре или даже изучил сам), сотрудник делает рассылку и приглашает всех желающих на встречу. Это не обязательно, но полезно и интересно, поэтому пользуется популярностью. Мы регулярно проводим такие встречи по теме HR-аналитики, и убеждаемся: с чем бы ты ни работал – будь то тренинги, кадровый резерв, рекрутинг, этот инструмент отлично применим.

Иногда HR-аналитика помогает решать вопросы жизненной важности. Например, если в производственной компании проводятся исследования в области нарушений техники безопасности. Аналитический подход позволяет проанализировать поведение сотрудников, которые склонны нарушать технику безопасности, и тех, кто не делает этого никогда или допускает крайне редко. И на основании данных составить некие портреты этих групп, проанализировать обстоятельства. Например, если компания приходит к выводу, что чаще всего нарушения происходят в вечернее время и в праздничные дни, когда на производстве присутствует минимум руководства, это позволяет прийти к выводу, что именно в эти часы нужно усилить контроль за соблюдением техники безопасности и таким образом повлиять на сохранность здоровья людей. Но, опять-таки, если бизнес не готов принимать управленческие решения – нет смысла и проводить исследования.

В чем основная ценность HR-аналитики?

HR-аналитика помогает уйти от стереотипов. И в этом ее преимущество: не нужно основываться на чьих-то домыслах. Тренды и мнения – это отлично, но вопрос в том, насколько на них уместно полагаться в каждом случае? Например, глобальные тренды в некой сфере всегда интересны, но точно ли они применимы для каждой конкретной компании? Скорее всего, понадобятся собственные исследования. И благодаря HR-аналитике их можно проводить достаточно быстро.