AKTİF ŞİRKET

VA Lapidus

tanıtım

Yıllarca denedik ... ve hala daha iyi Rus, Kazak, Ukrayna ve diğer şirketler için değişmeye çalışıyoruz, sadece Sovyet işletmeleri temelinde oluşmakla kalmadı, aynı zamanda tekrar büyüdü.

Sonuç olarak, şimdi Doğu ve Batı kavramları, yaklaşımları ve yönetim yöntemleri ile birleştirmeye çalıştığımız ve Rus şirketleri ve onların eski kardeşleri için yararlı bir şeyler yaratmaya çalıştığımız deneyim ve bilgi kazandık.

Egzersizlerimizin ana izlenimi çok “zor bir konudur - bir su aygırı bir bataklıktan sürüklemek”. Rus yönetimi çok özel, olmak için özel bir “bataklık” var ve değiştirmek ya da öğrenmek istemiyor.

Onaylar çok basit. Kaç şirket bugüne kadar ISO 9000 standartlarını uyguladı? Geçtiğimiz yıl Çin'den on kat daha az sertifika alan şirketlerde artış görülmüştür.

İşgücü verimliliği nedir? Yaygın bir gösterge alırsak - işçi başına yıllık üretim, batıdaki kişinin% 10-20'sini alırız.

Okuyucunun vatansever duygularını daha da aşağılayabilirsiniz, ancak yine de soruyu cevaplamanız gerekiyor: -“Rus endüstrisi ve ekonomisi neden yeni ve“ eski ”değil, kaçırılmış, etkili yönetim modelleri uygulamıyor?” .

Adil olmak gerekirse, Rusya'da birkaç düzinenin ortaya çıktığını, belki de yeni tipte yüz veya iki etkili şirketin olduğunu not ediyoruz. Ama hava yapmazken. Ayrıca, bunlar ya ortak girişimler ya da dış yönetimi olan firmalardır.

İlk sorunun cevabını aldıktan sonra, ikincisi hemen ortaya çıkar: -“Belki Rusça (BDT listesinden Kazakistan, Ukrayna, Belarus, vb.) Varsa, ihtiyaçlarını karşılayan özel bir ürün sunmalı?”

Her şeyden önce, Rus durumunun bir değerlendirmesi yapılmalıdır (kendimizi Rusya ile sınırlayalım, ancak eski kardeş cumhuriyetlerimizin, "pazar ilişkileri" genel belirsiz adı altında kurgusal sosyalizmden bilinmeyen bir formasyona geçişin zor kaderinde çok ortak noktası var).

Yani, ayrıntılar.

1. Rus durumunun özellikleri

Bir şeyi değiştirmek için en popüler girişim ile başlayalım - ISO 9000 standart serisinin tanıtımı.Kabul ediyor - uygulama işe yaramıyor. Ve birkaç uygulama, verimli ve yüzeysel olarak değil.   Standartların kendileri esnektir ve istenirse büyük fayda sağlayabilir, ancak Rusya'daki ISO 9000 serisi standartlarının yurtdışından farklı olduğu açıktır. Genel olarak, yönetimimizin modern, küresel, pratik olarak yirminci yüzyılda gelişmedi.

Eksik kilometre taşları: Taylorizm, insan ilişkileri okulu, davranışçılık, hedef yönetimi (MBO), politika yönetimi (hosin kanri), stratejik yönetim, TKY vb.

Tam zamanında (Tam Zamanında), kanban (Kanban), yalın üretim (Yalın Üretim), hata koruması (Poka-Yoke) vb.Gibi üretimi yönetmeye yönelik modeller ve yaklaşımlar. Evet ve istatistiksel süreç kontrolü (SPC) birkaçını yakaladı.

“Baskıcı yönetim” geçmişte bir miras olarak kalmıştır - organizasyonları yönetmenin temeli ve çok spesifik, insancıl ve entelektüelden çok uzak, düşük bir şirket kültürü.

Tipik şirket kültürümüzü kısaca tanımlayın -bu bir iç mücadele kültürüdür   - herkesin hepsine ve hepsine karşı, doğal olarak unutmak ve bazen ve rakiplerle savaşma gücüne sahip olmamak.

"Biz kaliteyle, üretkenlikle, bürokrasi, sarhoşluk, yolsuzluk (iç), hırsızlık ile mücadele ediyoruz - savaşıyorlar."

Ayrıca, “eski tip” şirketler örgütlüdür ve dönüştürülmesi zordur. Hepsi birbirine benzer ve aynı hastalıklardan muzdariptir. Bunlardan en önemlisi “baskıcı yönetim” dir. Kitabı okuyucuya tavsiye ediyoruz.

Firmalar yeni tipte, daha pazar odaklı, daha müşteri odaklı, süreç odaklı, ama düzensiz. Hepsi yaratıcılarından çok farklı ve çok benzerler.

Yeni şirketlerin ana hastalıklarını belirtiyoruz:

Organizasyon yapılarının düşük düzeyde geliştirilmesi, dokümantasyon;

Çalışanların büyük çoğunluğu tarafından gerçekleştirilen ve kullanılan misyon, vizyon, değerler ve kılavuz ilkelerin eksikliği;

Bulanık sorumluluklar, güçler ve etkileşimler;

Liderlik (tek lider liderdir);

Fonksiyonların, süreçlerin, prosedürlerin açıklaması yok

Kendi şirketinizin bilinçsiz modeli;

Uzun vadeli bir strateji ve politika eksikliği.

Personel problemini not etmek önemlidir - bir sınıf olarak profesyonel işe alınan yöneticilerin eksikliği.

Açıkçası, görünecek hiçbir yerleri yoktu.   Çalkantılı 1990'larda yönetsel, örgütsel yetenekleri olanlar kendi işlerini yarattılar.

Gençlerden, yabancı bir MBA derecesi ile bile, elde edilen bilginin pratik uygulamasında deneyim biriktirerek, sadece zamanla gerçek bir yönetici elde edilir.

Yönetim, muhtemelen yaşlarına göre gençler de dahil olmak üzere birçok olgun insandır.

Özel bir sorun, sahipler ve yöneticiler ile yöneticiler ve sıradan personel ve işçiler arasındaki güven boşluklarıdır.

Genel olarak çalışma ve özellikle yenilikler, yenilikler için motivasyon eksikliğine dikkat edin; yeni (not, her zaman profesyonel ve başarılı olmayan) yöneticiler ve diğer uzmanlar arasındaki kazançlarda haksız oranlar.

Öte yandan, dergilerimizin, kitaplarımızın ve diğer yayınlarımızın sayfalarına yeni ve çok yeni değil, ancak henüz hakim olmayan yaklaşımlar, sistemler, yöntemler ve yönetim araçları hakkında koştu.

İşte tam listeden çok uzak: 9000 serisi, 14000 serisi, 18000 serisi, TQM, iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması, Beş S, altı sigma, dış kaynak kullanımı, Lin üretimi, Kanban, tam zamanında, Kaizen, hoshin kanri, koçluk vb.

Menü kapsamlıdır. Her şeyi ve herkesi uygulamaya hazır olan birçok “hızlı ve ucuz” danışman ortaya çıktı.

Bu durumda kafa karıştırmak zor değildir.

Ve bu iki özelliğin - bir yandan tarihsel materyalizmin yolunu açan yönetimimizin geri kalmışlığı ve çirkinliği ve diğer yandan yurtdışından gelen yeni yaklaşımların, kavramların, sistemlerin, yöntemlerin, araçların fazlalığının - dönüşümlerin ana özelliklerini ortaya çıkardığına inanıyoruz. Rus şirketleri.

Aslında, bu nerede olduğumuz ve nereye taşınmamız gerektiği hakkında bir konuşmadır.

Ancak yönetim haritasındaki en geri konumumuzda belirlendiğimizde ve daha iyisi için aşırı sayıda yol gördüğümüzde, metodolojik bir “şok” ortaya çıkar.

Yöneticilerin ve sahiplerin doğal tepkisi: “Neyin değiştirilmesi gerektiğini ve nasıl değiştirileceğini anlayana kadar hiçbir şeyi değiştirmemek daha iyidir.”

Ve tam olarak burada, yönetim değişiklikleri için modern tekliflerin spektrumunu yansıtan menü öğelerine ilişkin genel öneriler elde etme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. menünün nasıl okunacağı ve önerilerinden yararlanılması için öneriler.

Yeni yaklaşımların bir parçasını bile herhangi bir yekpare kavram olmadan tanıtmak görevini yapmak gerçekçi değildir. Bunu otomotiv endüstrisine tedarikçi örneklerinde görüyoruz.   Dönüşümler çok büyük . Bununla birlikte, bunlar gereklidir ve yabancı şirketlerin harcadığı zamanla karşılaştırılamayan bir zamanda uygulanmalıdır.

ISO 9001, ISO 14001, TKY veya istatistiksel yöntemleri tanıtmak için yapılan farklı girişimler en iyi ihtimalle belirli sonuçlara ve çoğu zaman sadece hayal kırıklıklarına yol açar.

Uzun yıllara dayanan deneyimimiz genel olarak basit bir gerçeğin gerçekleşmesine yol açmıştır: BDT ülkelerindeki tüm Rus şirketleri ve şirketleri çok ciddi değişikliklere ve en geniş ve en derin türlerde dönüşümlere ihtiyaç duymaktadır, bu nedenle işletmelerimizi kendileri bilerek değiştirebilecek şirketlere dönüştürmeye başlamamız gerekir.

Yukarıdakilerle bağlantılı olarak iki ana soru sorduk:

Derin ve hızlı, odaklanmış dönüşümler yapabilen bir şirket ne olmalı?

Şirkette değişebilme yeteneğini kazanabilmesi için nelerin değiştirilmesi gerekiyor?

En iyi Rus şirketleriyle olan deneyimimiz ve iletişimimiz aşağıdaki cevaba yol açtı:şirket çalışanlarının büyük bir kısmının ve hepsinden önemlisi sahiplerinin ve yöneticilerinin motivasyonel ve entelektüel temellerinde değişiklik yapılması gerekmektedir.

Özellikle, yeni yönetimin temelleri, piyasaya, rekabete, işbirliğine, ilgili tüm tarafların ilişkisine ilişkin yeni görüşler dahil olmak üzere bir bilgi tabanı vermek gerekir. Başka bir deyişle, yeni bir kurum kültürünün temelini oluşturmak - hedeflenen dönüşüm süreçlerini üretebilen bir kültür. Bu ikinci sorumun cevabı.

İlk soruyu cevaplamak için, derinlemesine dönüşümler gerçekleştirebilen bir şirket imajı oluşturmaya karar verdik. Böyle bir şirketi aradıkproaktif   ve böyle bir şirketin ilk imajını yarattı.“Proaktif şirket. Model 1. Büyüme Yönetimi ve modüler bazda ilgili ürün.

Dönüşümlere başlamak isteyen herhangi bir şirketin kendileri için hazırlık yapması ve değişebilen bir şirket olması gerektiğini anladık. Bunu daha önce anladık ve her zaman motivasyon seminerleri, liderlik eğitimi, ISO 9001'in tanıtımından önce iç projelerin oluşturulması veya diğer modeller konusunda ısrar ettik.

Ancak, bu açıkça yeterli değildir. Dağcıların, pilotların, astronotların vb. Eğitilmesi gibi çok ciddi hazırlık çalışmalarına ihtiyacımız var.

Dönüşüm bir meslektir.

Dönüşüm sürekli bir durumdur ve aynı zamanda şirketlerin değişmeye hazır olmasıdır.

Newton'un ikinci yasasını hatırlarsak, o zaman ivme (değişim oranı) kütle ile ters orantılıdır - atalet ölçüsü.

Proaktif şirketler atalet önlemlerini azaltmak için çalışmaya başlamalıdır. Dikkat etmemize rağmen, atalet ölçüsü çok küçük olmamalıdır, böylece şirket hafif bir değişim esintisi veya küçük bir dalga devrimi ile havaya uçmaz.

2. Proaktif şirket. Ana özellikleri. görüntü

Konsepte açıklama yapıyoruz"Proaktif şirket."

Her şeyden önce, insanlar gibi şirketlerin iki sınıfa ayrılabileceği açıktır: -pasif   veaktif .

Pasif şirketlerde bariz nedenlerle durmadan, aktif şirketleri iki sınıfa ayıracağız:tepkili   veproaktif .

İkisi arasındaki fark nedir?

Jet şirketleri faaliyetlerini dış ve iç doğadaki belirli etkilere (etki) tepki olarak gösterir. Bu, temsilcilerinin varoluş için savaşmasına izin veren tüm canlı dünyanın değerli bir kalitesidir.

Bununla birlikte, insanlar ve şirketler, insan toplulukları olarak, olası gözlemleri (gözlemler, ölçümler, analizler sonucunda) tahmin eden ve onları ve kendilerini etkileyen proaktif davranışlar sergileyebilirler.

önek"Pro-"   çoğu zaman ileriye doğru çabalamak anlamına gelir (küfür hariç): ilerleme, prolog, tasfiye vb.

İşte katı bir tanımdan daha slogan olan proaktif bir şirketin tanımı, ancak çok önemlidir: Proaktif bir şirket, kaderini kendi kaderinin belirlediği sınırlar içinde yöneten bir şirkettir.

Yorum. Proaktif bir şirket kaderci değildir, her şeyin kader tarafından belirlendiğine inanmaz, her şey belirli kitaplarda yazılır.

Proaktif bir şirket kaderini kontrol etmeyi amaçlar, ancak her zaman nüfuzumuzun dışında bir kişinin mümkün olabileceği sınırlar vardır. Genel olarak, bunlar bize kaderin kendisi tarafından verilen sınırlar, kabuller. Proaktivite, büyüme ve gelişme hedefleri de dahil olmak üzere hedeflerine ulaşmak için mümkün olanın değişen sınırlarını ve bu çerçevede sürekli olarak çalışmaktır.

Proaktif bir şirket birkaç modernize edilmiş emri takip eder:

Rab! Değiştirilebilecek şeyi değiştirme gücü verin;

Rab! Bana değiştirilemeyecek olana uyum sağlama yeteneği ver;

Rab! Bana birincisini ikinciden ayırt etme fikrini ver.

Jet şirketi   - dış ve iç ortamdaki değişikliklere cevap veren ancak değişiklikleri öngörmeyen ve etkilemeyen bir şirket.

örnekler:

Bir şirketin başkanı yazara şikayette bulundu: “Avrodaki sıçrama nedeniyle Avrupa'daki alımlardan çok para kaybettik. Şimdi personeli azaltıyoruz ve yeni ürünlere sınırlı yatırım yapıyoruz. "

İkinci lider şunları söylüyor: “2002'de ABD'deki ekonomik süreçleri, Irak savaşının olası sonuçlarını analiz etmeye başladık ve bazı alımları Avrupa'dan ABD'ye aktarmaya karar verdik ve ayrıca Rus tedarikçilerin gelişimine yatırım yapmaya başladık. doların zayıflayacağını ve avronun büyüyeceğini fark ettik. ”

XIX yüzyılda Alman Savunma Bakanı geceleri savaşın başladığını söylediğinde homurdandı: “Ofisteki masamın sağındaki ikinci çekmeceyi aç, eylemlerimizin tam bir planı var, sabah geleceğim” ve uykuya daldım.

Bu örneklerde kimin proaktif olduğunu anlamak kolaydır. Proaktif bir şirket, işletmeyi rakipten (rakipler, çevre, doğa, kader) birkaç hamleyi daha görmeniz ve sonuçlarının değil, olayların nedeni olmaya çalışmanız gereken bir oyun olarak ifade eder.

Genel olarak, aşağıdaki formüle göre - “Beyaz başlar ve kazanır.”

Proaktif bir şirketin daha akademik bir tanımını sunuyoruz.Proaktif şirket   - Tüketici ihtiyaçlarının dinamikleri ve paydaşların çıkarlarının dengesine dayalı olarak rakiplerin zorlukları ile ilgili proaktif gelişim sağlamak için bu bilgiyi kullanarak kendini, çevreyi ve değişimi inceleyebilen bir şirket Burada çok önemli kavramlara değindik - paydaşlar ve çıkar dengesi.Ancak bu ayrı bir konudur.

Proaktif bir şirketin özellikleri

Proaktif bir şirket aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Kritik bir işçi, yönetici ve sahip kitlesi arasında (süresiz olarak) gelişme ve büyüme arzusu;

Açık ve uzun vadeli bir hedef;

Ekonomik topluluktaki rolünü açıklayan misyon;

İç süreçlerini ve çevresini tanımlayan vizyon, değerler ve kılavuzlar;

Dünyaya, personeli de dahil olmak üzere insanlara karşı olumlu bir tutum;

Uzun vadeli yaşam, şirket sağlığı, şirketin temel performans göstergelerinin (göstergelerinin) büyümesine ve her şeyden önce şirketin değerine (uygun çevre koşulları altında, proaktif bir şirkete) odaklanan esnek bir yönetim sistemi (organizasyonel yapı dahil) farklı aşamalarda olabilir: patlama, kontrollü büyüme (sınırlı büyüme), dış çevre ile denge - homeostaz, muhafazakârlık, koruma ve / veya enerji depolama, kontrollü sıkıştırma, vb.);

Seçim özgürlüğü ve kurumsal irade;

Vicdan (hataların, tutarsızlıkların, kusurların, kayıpların tanınması ve dürüst analizi);

Acı çekmek, olumsuz fenomenlere katlanmak istememek (düzeltici eylemler);

Kendi kendine çalışma, kendini tanıma, kendini öğrenme, kendini geliştirme;

"Paydaşların" çıkarları dengesi (şirketin faaliyetleri ile ilgilenen taraflar);

Kurumsal toplam enerji;

Bireysel çalışma, kendini tanıma (dualizm: yönetim - öğrenme) ve dönüşüm desteğine odaklanan kurumsal ortam;

Dönüşüm teorisi ve pratiği yöntemleri bilgisi;

Bir dönüşüm stratejisinin varlığı.

Ayrıca, şirket modelini bireysel değil nüfus olarak ele alacağız.

Bu, şirketin uzun ömürlülük konularını anlamak için çok önemlidir. Ne yazık ki, birçok modern şirketin yaşı çok kısa, ortalama 20 yıl ...

Birçok bakımdan, böyle kısa bir süre, şirketlerin birey modellerine göre inşa edilmeleri, örneğin insanların bireysel organlarına benzer gerekli yönetim işlevlerini ortaya çıkarmasıyla açıklanmaktadır. Özellikle, pazarlama, tasarım, üretim, satın alma, satış, servis vb. Gibi özel yönetim fonksiyonlarına dayanan fonksiyonel yönetim, bireysel modeli biyolojik açıdan açıkça kullanır.

Bununla birlikte, bireyler, öncelikle yeni bireylerin doğum süreçleri, eğitimleri ve doğal seçimleri ile bağlantılı olarak nüfuslardan çok daha az yaşarlar.

Şirketin bunu anlaması ve kariyer gelişimini ve rotasyonunu doğru bir şekilde oluşturması iyi olur, ancak çoğu zaman burada insanlar işlevlerinin sembolleri haline gelir ve ölüm yataklarına kadar ilgili pozisyonları işgal etmeye hazırdır.

Bir nevi nüfus olarak şirketin biyolojik modeli;

Şirketin sosyal modeli;

ekonomik;

enerji;

Duygusal-psikolojik modeller.

3. Proaktif bir şirketin biyolojik modeli

İnsanlardan oluşan herhangi bir kuruluş, ekipman, yapı ve diğer varlıklardan vazgeçme, büyüme ve gelişme yeteneği de dahil olmak üzere canlı bir canlının özelliklerine sahiptir.

Bu durumda, büyüme ve gelişme iki ana gücün etkisi altındadır - hızlanma ve frenleme (hızlandırıcılar ve moderatörler).

Bu, herhangi bir yaban hayatı oluşumunun karakteristiğidir ve çevre ile belirli bir gelişme ve denge sağlar.

Dönüşüm inhibitörlerinin varlığı (bunlar her zaman insan değildir) genellikle reformcular tarafından göz ardı edilir, ancak inhibitörlerin varlığı hayati olmakla birlikte, yavaşlama süreçlerinin taşıyıcıları, dönüşümlerin dengesini sağlamadaki rollerinin anlaşılmasıyla algılanmalıdır.

Nüfus ve şirketlerin büyüme ve gelişmesinin bazı yönlerini karşılaştıralım.

Tablo 1, bir kurumsal cihazın nüfus modellerine benzerlerini göstermektedir.

Tablo 1

Geliştirme modelleri

Tablo 1'deki iki sütunun karşılaştırılması işe yaramaz; şirketlerin tasarımı için onları uzun ömürlü kılan birkaç öneri önerir.

Her şirketin sağ sütunda oldukça eksiksiz bir seti yoktur.

Çoğunlukla kariyer ve çalışanların rotasyonu için açık ve net kurallar yoktur, yenilikler bastırılır, liderlik kurumları yoktur, çevre yönetimi yoktur ve sadece kaynaklara ve doğaya karşı dikkatli bir tutum vardır, büyüme yönetimi, bilgi üreme sistemi vb.

Bu arada, sol sütundan popülasyonların gelişiminde bir veya başka bir faktörün olmaması, popülasyonların azalmasına ve sıklıkla yok olmasına (ölüm) yol açar. Piyasa mekanizmasının kendisinin - serbest girişimin - nüfusun doğasını ve yasalarını kullandığını ve birçok şirketin bilinçsiz pişmanlıklarına göre bireyin yasalarını uyguladığını unutmayın.

Sonra doğal soru ortaya çıkıyor: Bir satırın olmaması ve bazen Tablo 1'in sağ sütununda, şirketlerin kısa ömrünün nedeni birçok satır mı?

Uzun ömürlü (biyolojik sistemler açısından) proaktif, büyüyen bir şirket ne olmalı?

Tablodan aşağıdaki gibi. 1, aşağıdaki sistemlere sahip olmalıdır:

Personel alımı, gelişimi ve değişimi;

Bir grup, şirket ve yönetim biçimi olarak bir sorumluluk biçimi olarak liderlik;

Tanınabilir kurumsal ortam ve gruba bağlılık (kurumsal vatanseverlik);

Şeffaf kariyer ve kariyer fırsatları;

Personel rotasyonu;

Sinerjiler (kurumsal enerji yönetimi);

Liderleri güçlendirmek ve olgunlaştırmak için organizasyon yapısının dönüşümü;

Tür içi (iç) rekabet, rekabet edebilirlik;

Düşmanlar ve saldırgan çevre;

Tabu - şirketin hayatına aykırı kısıtlamalar;

Değerler, gelenekler, kültür;

Kalite yönetimi, güvenlik, sağlık, çevre yönetimi;

Eğitim, mentorluk;

Kendini oluşturan ve kendi kendini yöneten çevreler ve kalite grupları;

İyileştirme motivasyonu;

Uyarlamalar, çevre dünyaya uyarlamalar;

İnovasyon yönetimi, iyileştirme;

Yerli tedarikçiler ve tüketiciler arasındaki ilişkilere dayanan bir süreç yaklaşımı;

Reform ve muhafazakar çabaların dengesi (hızlandırıcılar ve moderatörler);

Yönetim faaliyet alanları tarafından kontrolsüz, ücretsiz.

Kendimize sistemlerin tam bir listesini sunmak ve ayrıca bunları önem sırasına göre sıralamak görevini vermiyoruz. Şimdiye kadar amaç daha basit - şirketlerin biyolojik modellerine dikkat etmek ve onları proaktif uzun ömürlü şirketler kurmak için uygulamak.

Okuyucunun dikkatini şirketin biyolojik modelinin bir anına daha çekelim.

Herhangi bir biyolojik öznenin büyümesinin, şirket, ürünler, personel için Şekil l'de gösterilen S eğrisi ile tanımlandığı bilinmektedir.

S-eğrisi, doğum, çocukluk, ergenlik, olgunluk, muhafazakarlık, yaşlanma, ölüm gibi bir dizi önemli büyüme aşamasını yansıtır.

Şirketin ana öğelerine bakarsak - ürünler, insanların yetenekleri, yorgunluk ve yaşlanma, misyon, teknolojiler (iş süreçleri dahil süreçler), organizasyon yapıları ve yönetim sistemleri - her bir elemanın kendi S eğrisine sahip olduğunu göreceğiz ve yaşam süreniz.

Ayrıca, tüm bu unsurlar hayati öneme sahiptir ve yaşlanma veya ölümleri şirketin yaşam beklentisini belirler. O (şirket) ilk ölümcül hastalıktan öldü.

Şekil l'de gösterilen elemanların ömrünü tahmin etmede doğru olduğunu iddia etmiyoruz. Bu özel bir araştırmanın konusu olabilir. Ancak bu rakamları tipik bir örnek olarak alırsak, şirketlerin önce yeni ürünler, yeni bilgiler üretmeleri ve personel yeterliliğini sürdürmeleri gerekir.

Resim 1

Bununla birlikte, bu her şirket için çok bireysel olabilir ve kendi kendine çalışma konusudur.

Rus şirketlerinde böyle bir analiz ve kendi kendine çalışma deneyimi bulunmadığına dikkat edilmelidir, her durumda Rus şirketlerinin başarıları hakkındaki yayınları yakından takip eden yazar tarafından bilinmemektedir.

Bilgisayar teknolojisi ve yazılımında, ürünler 3-4 yaşlarında, otomotiv endüstrisinde - 5-6 yıl, tüketici elektroniğinde 3-5 yıl vb. Bilginin yarı ömrü aynı düzendedir. İnovasyon olmadan ve rotasyon yokluğunda, işçiler 3-4 yıl boyunca işlerinden yorulurlar. Faaliyetin monoton doğası ile, bu daha da kısa bir dönem olabilir.

Açıkçası, bir şirkete yalnızca biyolojik açıdan bakmak tamamlanamaz.

Diğer yönleri göz önünde bulundurun: sosyal, ekonomik, enerji, duygusal ve psikolojik.

Kısacası, kendimizi sadece ana unsurların bir listesiyle sınırlandırıyoruz.

4. Proaktif şirket: sosyal yön

Açıkçası, herhangi bir şirket bir insan topluluğudur ve içinde sosyalliğin tüm nitelikleri mevcuttur.

Yukarıda vurguladığımız bazı yönler biyolojik modellerde de mevcuttu. Bu doğal, çünkü toplumlar sadece daha yüksek bir biyolojik model seviyesidir.

Tabloda. 2 şirket tarafından tanınması ve analiz, tartışma, toplu ve bireysel anlaşmalara konu olması gereken temel sosyal unsurları sunar.

Tablo 2

Proaktif şirket: sosyal yön

(toplum olarak şirket)

1. Denge ve çıkarların ortaklığı, ilgili tüm tarafların ortak bir kaderine dönüşür;

2. Adalet ve geleceğin garantileri;

3. Emeklilik yaşına ulaştıktan sonra hastalık durumunda işçilerin çevrenin tehlikelerinden korunması;

4. Üst düzey yöneticilerin korunması - sahiplerin inisiyatifinde sözleşmelerin feshi üzerine görev süresinin sınırlandırıldığı sözleşmeler ve tazminat ödemeleri - “altın, gümüş paraşütler”;

5. Liderlik sistemi - liderler arasındaki ilişkiler, kariyer, rotasyon, yeni yapıların oluşturulması. Her lider diğer liderlerin (rekabet etiği) omuzlarında durur;

6. Sepete bağlı enflasyon sistemi ve enflasyon

7. Eğitim, gelişme, büyüme hakkı;

8. Başarıların tanınması, bilgiye saygı, profesyonellik, yetkinlikler, vb.

9. Çalışmayı olumlu duygularla dolduran motivasyonel bir ortam;

10. İyileştirme için serbest grupların, ekiplerin, çevrelerin oluşturulmasının teşvik edilmesi;

11. Toplu sosyal sözleşme, emeklilik programları;

12. İşten çıkarmalar vb. İçin tazminat ödemeleri

Daha önce olduğu gibi, veri tablosu. 2 tam ve düzenli gibi davranmayın ve “normal” bir şirketi proaktif bir şirkete dönüştürürken bunları ve belki de diğer bazı eksik unsurları dikkate alma ihtiyacına dikkat çekmeyin.

Kuşkusuz, bu yön, yazarın yakın gelecekte ne yapmak istediğini daha ayrıntılı bir şekilde ele almayı gerektirir.

5. Proaktif şirket: ekonomik yön

Şirketlerin neden yaratıldığını unutmamalıyız: - hissedarlar, sahipler, yöneticiler, her seviyedeki çalışan için para kazanmak.

Proaktif bir şirketin ekonomik alanda ana özelliği, hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar, işçiler olup olmadıklarına bakılmaksızın, işteki tüm çalışanların karmaşıklığının açıklığa kavuşturulmasıdır.

Her çalışan, işletmenin hedeflerini, kişisel rolünü ve ücretini anlama konusunda netliğe sahip olmalıdır. İnsanların sadece işletmeden elde edilen olası ve beklenen geliri anlamaları değil, aynı zamanda işletmede var olan tüm riskleri paylaşmaları önemlidir.

Kısaca, ana elemanlar tabloda gösterilmiştir. 3.

Tablo 3

Proaktif şirket: ekonomik yön

1. Tüm çalışanların iş hedeflerine ve gelirlerine ulaşmadaki karmaşıklığı;

2. Maaş, ödenek ve ikramiyelerin şirketin başarısı ile ilişkisi;

3. İyi bir ücret düzeyi;

4. Büyüme göstergeleri (endeksler) ile ilişkili maddi teşvikler;

5. İş risklerinin dağıtımına katılım;

6. Ekonomik bilgilerin mevcudiyeti;

7. Birlikte insanların bireysel olarak daha fazla kazanabileceğini anlama

Proaktif bir şirketin ekonomik tarafı şu şekilde kendini gösterir:

İşin planlanması ve hedef belirlenmesinde çalışanların karmaşıklığı;

Kazanç kaynaklarını ve bunların iş sonuçları ve ilişkili risklerle olan bağlantılarını şeffaf bir şekilde gösteren bir ücretlendirme ve maddi teşvikler sistemi oluşturmak.

6. Proaktif şirket: enerji yönü

Açıkçası, herhangi bir şirkette, insanların enerjisi, uygulamasının odağı ve sinerji önemlidir.

Daha önce olduğu gibi, ana elemanları sadece şematik olarak not ediyoruz (Tablo 4).

Tablo 4

Proaktif şirket: enerji yönü

1. İş hedeflerine ulaşmak için motivasyonu amaçlayan bir kurumsal ortam yaratmak, yaratıcı sıkı çalışma;

2. Psiko-enerji akışlarının yönetimi, sinerji;

3. Enerji tonunun ve pozitif bir sıvı alanının korunması;

4. Her tür iç mücadelenin ortadan kaldırılması, personel enerjisini boşa harcaması;

5. Rakiplerin (düşmanların) ve önlerindeki hedeflerin (adrenalinin uyarılması) belirlenmesi.

7. Proaktif şirket: duygusal ve zihinsel yön

Proaktif bir şirkette, E. Deming'in çağrılarından biri gerçekleşir: "İnsanların işten zevk almasına izin verin."

İnsanlar işte çok fazla zaman harcıyorlar ve şirket hayatın verdiği olumlu duyguların zenginliğini vermeli, çünkü birçok insan için çalışmak hayatın büyük bir parçası. Bu, çalışanların motivasyonu, yaratıcı davranışları, vatanseverlikleri ve diğer çok önemli kategorilerle yakından ilgilidir.

İnsan etkileşimleri pozitif bir sıvı alanı yaratmayı amaçlamalıdır. // 24.11.2019 10:09   - sade dilde önemli olan öyküler.

Konferans Organizatörü - Yardım Fonu"Parlak yaşam" sadaka ve gönüllülüğün geliştirilmesi, ciddi hastalıkları olan çocuklara yardım, yetimler ve bekar yaşlılar.