Pengenalan

Faktor kejayaan utama adalah faktor yang lazim bagi semua perusahaan dalam industri, pelaksanaan yang membuka prospek untuk meningkatkan kedudukan persaingan mereka. Ia bukan masalah sama ada atau tidak firma tertentu kini dapat menyedari faktor-faktor ini. Cabarannya adalah untuk mengenal pasti faktor-faktor yang memberikan industri kunci kepada kejayaan dalam persaingan. Peruntukan KFU untuk industri tertentu adalah langkah pertama, yang harus diikuti dengan perkembangan langkah-langkah untuk menguasai KFU yang merupakan ciri industri. Kerja ini merupakan bahagian penting dalam pembangunan pelan strategik perusahaan, dengan mengambil kira sifat matlamat dan objektif pembangunan, seperti pengurusan syarikat membayangkannya. KFU perlu dipertimbangkan sebagai asas strategi yang sedang dibangunkan. KFUs tidak sama untuk industri yang berbeza, tetapi untuk industri tertentu boleh berubah dari semasa ke semasa. Walau bagaimanapun, anda boleh mencuba untuk menyerlahkan KFU asas, yang mana sebahagiannya diberikan di bawah. Tugas penganalisis adalah untuk memilih 3-5 KFU yang paling penting untuk masa depan, sebagai contoh, dengan mendasarkan semua faktor yang dikenal pasti yang penting untuk industri ini. Mereka seharusnya menjadi asas strategi perusahaan.

Mempunyai faktor kejayaan utama

"Faktor Kejayaan Utama adalah beberapa bidang di mana segala-galanya mesti pergi tanpa menjamin kejayaan pengurus atau syarikat. Akibatnya, ini adalah bidang pengurusan atau kerja syarikat yang harus diberikan perhatian khusus dan berterusan, mencapai hasil yang maksimal di dalamnya. KFU bukan sahaja penting untuk kemakmuran syarikat sekarang, tetapi juga untuk kejayaan masa depannya, "kata Boenlon dan Zmud, pengarang artikel" Penyelidikan mengenai Faktor Kejayaan Utama ". Mereka juga menarik perhatian kepada hakikat bahawa terdapat perbezaan antara faktor-faktor kejayaan syarikat, iaitu, yang dapat menyumbang kepada kemakmuran syarikat pada masa akan datang, dan KFU, dengan beberapa faktor yang memerlukan perhatian berterusan pengurus.

Faktor Kejayaan Utama (CSF) daripada Petunjuk Prestasi Utama (KPI). KPI adalah unit ukuran kejayaan, dan KFU adalah yang menyumbang kepada kejayaan. Sebagai contoh:

KPI - bilangan pelanggan baru harus sekurang-kurangnya 10 seminggu.

KFU - penciptaan pusat panggilan baru yang menyediakan perkhidmatan kepada pelanggan pada tahap yang lebih tinggi, yang mana, pada hakikatnya, KPI akan dicapai

Mereka yang terlibat dalam pembangunan strategi syarikat seharusnya mempunyai pemahaman yang baik tentang bidang perniagaan atau industri di mana syarikat beroperasi, kerana di setiap bidang perniagaan, dalam setiap industri, terdapat syarikat KFU sendiri. KFU boleh dikaitkan dengan salah satu daripada dua bidang: sama ada pengurusan proses kerja, atau pengurusan kakitangan. Jangan mengabaikan mana-mana pihak atau kawasan lain. Komponen penting dalam menentukan KFU adalah misi syarikat. KFU adalah kesinambungan logik misi dan menjawab soalan: "Bagaimana untuk mencapai matlamat yang ditakrifkan dalam misi?". Pada masa kini, faktor utama adalah teknologi moden, peningkatan proses kerja. Bagi syarikat pengeluaran, faktor utama adalah kawalan mutu, produktiviti buruh yang tinggi atau kos pengeluaran yang rendah. Keseimbangan optimum ketiga-tiga faktor ini juga boleh menjadi KFU. Bagi syarikat pengedaran, faktor utama adalah rangkaian pengedaran yang kuat dan / atau kehadiran runcit berikutan dagangan yang berwibawa. Faktor-faktor berkaitan pemasaran termasuk kekuatan jenama, pengiklanan dan jaminan pelanggan. perkhidmatan, faktor utama mungkin termasuk kelayakan pekerja, kelajuan perkhidmatan, reka bentuk. KFU yang berkaitan dengan faktor manusia mungkin termasuk: mengukuhkan semangat pasukan, metodologi yang berkesan untuk penggunaan Lelaki, pembelajaran budaya dalam syarikat itu, sistem yang berkesan komunikasi menegak dan mendatar.

Bill Birnbaum, dalam bukunya Strategic Thinking: The Four Parts of Puzzle, menawarkan metodologi berikut untuk mengenal pasti dan menggunakan KFU dalam syarikat atau bahagian anda.

• 1) Untuk menentukan KFU syarikat, satu "sesi strategik" perlu dianjurkan di mana pengurus syarikat dipilih oleh pihak pengurusan dalam kumpulan perancangan.
• 2) Pada permulaan sesi, para peserta diminta untuk berfikir dan menulis secara bertulis ayat berikut: "Agar organisasi kami berjaya, kami mesti sangat baik melakukan ...". Pada peringkat ini, semua orang berfikir secara bebas. Pada carta flip anda boleh menulis misi syarikat.
• 3) Para peserta pada gilirannya menyuarakan jawapan mereka dan berpendapat pendapat mereka. Maklum balas dicatatkan pada carta flip.
• 4). Bahagian yang paling penting dalam proses menentukan KFU adalah peruntukan dua hingga tiga KFU. Menurut Bill Birnbaum, syarikat sering memilih 6-8 KFU, yang mungkin termasuk "memahami keperluan pelanggan", "mengupah pekerja yang kompeten." Pengurus boleh difahami, mereka cuba untuk merangkumi semua bidang penting syarikat. Tetapi intipati KFU bukanlah ini, tetapi kemampuan untuk menumpukan usaha pada hal utama. Birnbaum menulis: "Fokus adalah apa yang diperlukan untuk berjaya. Fokus pada jumlah yang terhad dalam bidang yang paling penting dalam aktiviti anda - dua atau tiga (tidak lebih) KFU. Dalam mana-mana perniagaan, terdapat dua atau tiga bidang yang menentukan kejayaan. Jika syarikat anda mencapai keputusan yang tinggi dalam bidang ini dan tetap biasa-biasa saja dalam segala hal, ia tetap berjaya. Ya, anda membacanya dengan betul, ia tetap biasa dengan segala-galanya. "
• 5) Seterusnya, berdasarkan KFU, analisis SWOT dikumpulkan, di mana kekuatan dan kelemahan, ancaman dan peluang ditentukan dengan mengambil kira dan berdasarkan KFU. Analisis SWOT membentuk asas untuk perancangan strategik yang lebih terperinci. Iaitu, KFU menjadi kompas dalam proses perancangan strategik syarikat, menetapkan vektor untuk perubahan dan peruntukan dana.

Apabila ekonomi atau industri berkembang, maka apa-apa perniagaan juga tumbuh. Keadaan yang sama sekali berbeza timbul:

• apabila ekonomi berada dalam kemelesetan atau genangan
• apabila terdapat perubahan pantas di pasaran dan pendekatan lama berhenti berfungsi
• apabila syarikat itu terletak, ia akan kelihatan, di siling pembangunan.

Persoalannya terletak pada produktiviti perniagaan.

Produktiviti bergantung pada bagaimana syarikat menguruskan sumber daya yang berpotensi terhad. Ini adalah sumber kewangan dan aset manusia syarikat, i.e. pekerja.

Salah satu penunjuk yang paling penting dalam produktiviti perniagaan ialah penunjuk JUALAN dan KEUNTUNGAN setiap pekerja.

Syarikat dengan keuntungan yang tinggi setiap pekerja menerima kelebihan tambahan kerana mereka mampu membayar di atas pasaran dan menarik kakitangan pasaran terbaik. "Aset manusia adalah bahan yang hilang di kebanyakan syarikat hari ini, di mana mereka tergesa-gesa mengubah taktik dan strategi, tetapi mereka lupa untuk menyesuaikan aset manusia mereka. Oleh itu, inisiatif tidak dijalankan kebanyakan masa. Tetapi penstrukturan semula aset manusia strategik mesti sama pentingnya dengan strategi sebagai pelaksanaan. JAY ABRAHAM

HIGH ENTRANCE \u003d KEUNTUNGAN OPERASI TINGGI

Apabila pekerja tidak terlibat, penurunan produktiviti. TowersWatson mendapati bahawa di kalangan syarikat penyertaan rendah, purata keuntungan operasi ialah 9.9%.

Mereka yang mempunyai penyertaan "tradisional" yang tinggi, di mana pekerja kebanyakannya bermotivasi oleh imbuhan, seperti pembayaran gaji, purata 14.3%.

Mereka yang mempunyai penyertaan yang "mampan" tinggi adalah yang terbaik, dengan purata keuntungan operasi sebanyak 27.4%. Kumpulan syarikat ini menumpukan pada mewujudkan budaya yang sangat baik, mempromosikan kesejahteraan pekerja, menghormati mereka, menyelaraskan mereka untuk meningkatkan produktiviti, mengekalkan kejujuran dan integriti, mewujudkan reputasi yang kukuh dan amalan lain yang membuat pekerja berasa hebat untuk memulakan.

22% PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN BESAR PERNIAGAAN INDUSTRI

Data ini bukan anomali. AON Hewitt juga mendapati hubungan antara penglibatan dan produktiviti pekerja. Mereka mendapati bahawa organisasi yang mempunyai penglibatan yang tinggi mengatasi prestasi pasaran saham dan mencatatkan pulangan sebanyak 22% lebih tinggi daripada purata 2010. Mereka yang pekerja tidak terlibat kembali 28% di bawah purata. Kajian mendapati tiga insentif utama untuk penglibatan adalah peluang kerjaya, pengiktirafan di tempat kerja, dan misi Dell untuk mengenali perbezaan produktiviti antara pasukan yang diilhamkan dan bersaiz sederhana. Pasukan jualan yang diketuai oleh bos inspirasi adalah 6% lebih produktif. Dengan mengandaikan ini 6% adalah $ 1 bilion untuk keuntungan tambahan, bayangkan berapa banyak kos syarikat anda. "

Gambaran ringkas mengenai amalan terbaik dunia.

Sudah tentu, perintis itu ialah Edward Deming dan pendekatan LEANnya, lebih dikenali sebagai pembuatan lean. Terima kasih kepada metodologi LEAN bahawa Jepun membuat kejayaan dari krisis ekonomi yang paling mendalam kepada keajaiban ekonomi Jepun. Kemudian LEAN diterima oleh semua syarikat industri terkemuka di dunia. Tetapi apa yang sering diabaikan, dan Deming dianggap sebagai sebahagian daripada metodologi, adalah penglibatan dalam latihan berterusan dan peningkatan perniagaan semua pekerja syarikat dari CEO dan eksekutif kanan, kepada pengurus baris dan pekerja biasa. Institut Gallup yang ditugaskan oleh pelabur institusi menjalankan kajian berskala besar.

Tujuan kajian adalah bagaimana memilih syarikat dalam satu industri untuk pelaburan.

Hasil kajiannya adalah membuktikan bahawa antara penanda aras keuntungan, kesetiaan pelanggan kepada syarikat dan kepuasan dan penglibatan pekerja syarikat terbukti.

Berdasarkan penyelidikan, metodologi telah dibangunkan untuk dengan cepat mendiagnosis keadaan personil, mengenal pasti kemunculan, dan kaedah untuk melibatkan kakitangan dalam proses penambahbaikan perniagaan.

Chet Holmes, pengasas syarikat perunding antarabangsa CHET HOLMS INTERNATIONAL dan pengarang buku laris "The Perfect Sales Machine," telah membangunkan kaedah untuk terus meningkatkan proses jualan melalui mesyuarat kakitangan setiap jam mingguan untuk jabatan jualan. Dalam 6 bahagian syarikat Charles Munger (rakan kongsi Warren Buffett), Holmes menggandakan jualan selama tiga tahun dalam setahun.

Lebih 60 Fortune 500 Syarikat Penjualan Dua kali ganda dalam Kurang dari 15 Bulan. Teknik ini diberikan oleh Chet Holmes dan Jay Abraham dalam latihan "Faktor kardinal produktiviti perniagaan", dan sekarang Tony Robins memberikan latihan "Kecemerlangan Perniagaan".

Kaedah I-Power  (penglibatan pekerja dalam proses penambahbaikan berterusan perniagaan) telah dibangunkan dan digunakan oleh Edelstone dalam syarikat penerbitannya. Dan angka jualannya bagi setiap pekerja adalah beberapa kali lebih tinggi daripada purata industri. ($ 200 juta dalam jualan setiap 100 pekerja). Pemimpin perniagaan IT (Intel, Dell, Google, dll.) Mula menerapkan metodologi ini.

Dan pada akhir kajian - inilah teknik Hogan.  Ia membolehkan anda mengenal pasti sisi gelap, merosakkan keperibadian, membantu meneutralkan mereka dalam pekerja dan untuk mengatasi "kemasyhuran" pekerja yang tidak dapat ditukar dan membuat semangat berpasukan bersama.

Terdapat bantahan yang kerap, kita mempunyai mentaliti yang berbeza dan ini tidak akan berfungsi untuk kita. Atau kita mempunyai perniagaan tertentu seperti itu, kita juga mempunyai undang-undang fizik yang berbeza.

Pengalaman kami menunjukkan bahawa ini tidak begitu. Berikut adalah beberapa hasil:

• salah satu bahagian serantau sebuah syarikat besar di telekom, mengamalkan mesyuarat selama 30 minit, bengkel menggunakan kaedah CHI, menyelesaikan rancangan jualan tahunan selama 9 bulan
• syarikat perkhidmatan B2B mengurangkan akaun yang diterima oleh 11 juta oleh pekerja yang sama dalam tempoh sebulan.
• syarikat perjalanan menunjukkan kenaikan 30% terhadap kejatuhan 30% dalam pasaran menggunakan kaedah Chet Holmes
• Jabatan pelanggan VIP untuk tahun ini membawa 10 juta keuntungan kasar tambahan kepada pelan jualan, yang kelihatan tidak realistik terhadap latar belakang pasaran yang jatuh. (Ini ialah +900,000 bagi setiap pekerja)

Kini pelbagai kaedah pengurusan kakitangan dari pengamal agak meluas. Apabila dibentangkan dengan pengalaman yang hebat dan berjaya tetapi terhad, sebagai penyelesaian yang sesuai untuk semua orang.

Malangnya, dalam kes ini, kedua-dua kaedah berasaskan saintifik dan amalan terbaik dunia diabaikan dan dipandang rendah. Syarikat-syarikat tidak lagi perlu mencipta kaedah mereka sendiri, anda boleh memanfaatkan amalan terbaik antarabangsa. Menghairankan mereka

• tidak memerlukan kewangan dan masa pelaburan tambahan yang tinggi
• mudah dilaksanakan
• membolehkan anda dengan cepat mendapatkan hasil dengan mencari hambatan
• mempunyai kesan kumulatif strategik jangka panjang
• hanya memerlukan kekerapan, konsisten dan konsisten dalam aplikasi

Mahu belajar bagaimana untuk memulakan proses penambahbaikan berterusan prestasi perniagaan anda melalui latihan dan penglibatan pekerja menggunakan teknologi tingkah laku lanjutan?

Datang ke kelas induk dalam talian terbuka:"Bagaimana untuk mengembangkan perniagaan dengan pekerja,menggunakan teknologi tingkah laku lanjutan. "

Di kelas induk anda akan belajar:

• Mengapa inisiatif dan perubahan baru terhenti di dalam syarikat
• 3 tiang perniagaan dan jualan sendiri
• Pekerja adalah Sumber Utama untuk Pertumbuhan Perniagaan
• Amalan terbaik untuk penglibatan pekerja
• Kes dan keputusan pemimpin dunia
• Amalan aplikasi di Rusia
• Langkah pertama adalah untuk mendiagnosis kesesakan dalam pengurusan pekerja

Setiap peserta akan menerima alat diagnostik Gallop Institute

Topik ini menarik bagi anda, tetapi anda terhad pada masa untuk mengambil bahagian dalam kelas tuan?

Daya saing setiap syarikat, sebagai peraturan, mempunyai ciri-ciri individu yang unik untuknya. Tetapi bagi setiap industri di semua peringkat pembangunannya, terdapat banyak faktor yang mempengaruhi kejayaan syarikat dalam industri ini dan pada peringkat perkembangannya. Faktor-faktor ini dipanggil faktor kejayaan utama (KFU). A. A. Thompson dan A. J. Strickland mendefinisikan industri KFU sebagai unsur yang menjamin kejayaan syarikat, semua yang menyumbang kepada peningkatan keuntungan.

Struktur KFU dapat berubah dari masa ke masa sesuai dengan perubahan dalam persekitaran luar, kemajuan saintifik dan teknologi dalam industri, dan perubahan permintaan. Tetapi dalam setiap tempoh masa, jika tidak ada perubahan teknologi atau pasaran yang tajam untuk semua perusahaan dalam industri, struktur KFU tetap stabil.

Faktor Kejayaan Utama (KFU)- ini adalah struktur faktor yang lazim bagi semua perusahaan dalam industri tertentu, yang menjamin kejayaan pasaran dan merupakan garis panduan strategik untuk pembangunan firma dalam industri ini.

Anda harus memahami intipati KFU dengan betul. Memfokuskan syarikat pada faktor-faktor ini sahaja tidak mencukupi, kerana terdapat banyak faktor lain yang mempengaruhi prestasi syarikat. Tetapi pengabaian mereka atau kesilapan dalam definisi mereka tidak dapat dielakkan membawa kepada kehilangan daya saing syarikat.

Untuk membangunkan satu strategi, adalah perlu bagi setiap industri untuk mengkaji dan mengenal pasti struktur KFU, untuk menilai keutamaan faktor-faktor ini.

Faktor Kejayaan Utama Biasa (KFU)termasuk:

Tahap pengurusan strategik;

Kualiti produk, perkhidmatan;

Cap Dagangan;

Kecekapan utama;

Tahap inovasi dan saintifik dan teknikal syarikat;

Dasar harga dan harga syarikat; - bahagian pasaran;

Kos pengeluaran;

Tahap pembangunan sistem jualan.

Untuk analisis KFU menggunakan metodologi pengiraan penunjuk KFU yang bersifat integral dan membandingkannya dengan penunjuk bersepadu pesaing yang sama. Mari kita perhatikan intipati metodologi ini menggunakan contoh.

Situasi perniagaan 4.2 Analisis strategik syarikat KFU Syarikat menghasilkan sistem optik yang tepat. Penyelidikan pasaran industri telah menunjukkan bahawa KFU yang paling penting dalam industri adalah:

- kadar pertumbuhan keuntungan;

- tahap kualiti produk;

- pengurangan kos;

- pemasaran.

Analisis juga menunjukkan bahawa yang paling penting adalah komponen pemasaran. Data analisis menunjukkan bahawa kumpulan pemimpin termasuk syarikat yang mampu menyediakan kualiti yang tinggi, tetapi mempunyai keunggulan dalam pemasaran dan penggunaan teknologi penjimatan sumber. Berdasarkan analisis statistik dinamik jualan pelbagai syarikat dan penilaian reaksi tingkah laku pengguna, faktor utama faktor-faktor ini telah ditentukan. Jadi, selepas satu siri perbincangan, pengurus membentuk satu sistem keutamaan untuk sasaran. Jadual ini menunjukkan keutamaan faktor-faktor ini dan penilaian KFU syarikat dan pesaing utamanya.

Adalah perlu untuk menilai daya saing industri syarikat mengikut metodologi untuk mengira KFU yang penting.

Penilaian KFU bersepadu dibuat mengikut formula:

Ikf \u003d ΣΣαj * KFij

di mana Ikf- penilaian integral / syarikat ajadalah pekali keutamaan faktor j-th, Kfij- penilaian KFU j-th untuk syarikat i-th.

Seperti yang ditunjukkan oleh pengiraan, syarikat A mempunyai tahap daya saing yang paling rendah. Analisis strategik menunjukkan bahawa ia mempunyai tahap kualiti yang lebih rendah dan kos yang lebih tinggi berbanding pesaing. Pertumbuhan keuntungan olehnya dicapai terutamanya disebabkan oleh pemasaran aktif, yang menjadi keutamaan utamanya.

Ramalan strategik untuk syarikat adalah seperti berikut. Sekiranya dia tidak mengubah perubahan keutamaan dan strateginya, dia akan terpaksa meninggalkan pasaran, seperti peningkatan aktiviti pemasaran oleh para pesaingnya, dia akan kehilangan pelanggannya dan menjadi orang luar dengan daya saing yang rendah.

Analisis juga menunjukkan bahawa Pesaing 1 - berjaya berdasarkan strategi kos rendah, dan Pesaing 2 - berdasarkan strategi pembezaan dan pertumbuhan kualiti.

Oleh itu, analisis strategik dalam jumlah yang agak kecil data membolehkan pengurus mendapatkan data strategik penting untuk membuat keputusan.

Apakah rahsia kejayaan sesetengah syarikat atau bahagian dan kegagalan berterusan orang lain? Ternyata untuk menjawab soalan ini terdapat model saintifik - alat pengurusan yang disebut "Faktor Kejayaan (Kritikal)". Model ini telah digunakan secara meluas oleh syarikat dan usahawan selama 50 tahun. Dan tidak hairanlah, nasib pencipta model ini adalah bukti yang meyakinkan tentang keberkesanan alat ini.

Tidak mungkin kita akan mula mengikuti nasihat pakar pemakanan lemak atau ahli terapi yang kurus dan pedih. Begitu juga dalam perniagaan. Jika syarikat terlibat dalam perundingan pengurusan, ia perlu menetapkan contoh kemakmuran. Satu contoh yang menarik bagi syarikat itu ialah McKinsey &Co, salah satu syarikat perunding pengurusan global yang paling berprestij. Sebahagian besar kejayaan dan kemakmurannya dikaitkan dengan Ron Danielyang bekerja di McKinsey &Co  Lebih daripada 30 tahun, khususnya, 12 daripada mereka adalah pengarah eksekutif syarikat. Selain bekerja di McKinsey &CoRon Daniel adalah pengarah dan pengerusi beberapa syarikat yang berjaya, memegang jawatan penting dalam pengurusan Universiti Harvard dan harta tanahnya di seluruh dunia, dan di bawah kepimpinannya mengangkat beberapa pengurus bertaraf dunia.

Mengapa saya bercakap tentang Ron Daniel dengan terperinci? Kerana dia mencipta alat pengurusan pada tahun 1961 Faktor Kejayaan Utama, secara saintifik menerangkan mekanisme kejayaan syarikat dan bahagian. Anda harus mengakui bahawa sudah tentu mustahil untuk mengatakan tentang Daniel bahawa dia adalah "tukang sepatu tanpa bot"!

Jadi apa jenis alat yang menakjubkan yang membuat pengurus puncak yang hebat ini?

Takrif saintifik Faktor Kejayaan Utama menyatakan: KFU adalah bilangan aktiviti yang terhad, pencapaian keputusan positif yang menjamin kejayaan dalam persaingan syarikat, pembahagian atau orang. Maksudnya, ini adalah bidang-bidang atau faktor-faktor di mana perhatian harus difokuskan untuk berjaya.

"Faktor Kejayaan Utama adalah beberapa bidang di mana segala-galanya mesti pergi tanpa menjamin kejayaan pengurus atau syarikat. Akibatnya, ini adalah bidang pengurusan atau kerja syarikat yang harus diberikan perhatian khusus dan berterusan, mencapai hasil yang maksimal di dalamnya. KFU bukan sahaja penting untuk kemakmuran syarikat sekarang, tetapi juga untuk kejayaan masa depannya, "kata Boenlon dan Zmud, pengarang artikel" Penyelidikan mengenai Faktor Kejayaan Utama ". Mereka juga menarik perhatian kepada fakta bahawa terdapat perbezaan antara faktor-faktor kejayaan syarikat, iaitu, yang dapat menyumbang kepada kemakmuran syarikat pada masa akan datang, dan KFU, dengan beberapa faktor yang memerlukan perhatian berterusan pengurus.

Oleh kerana kita bercakap tentang apa yang tidak boleh dikelirukan, mari kita memisahkan Faktor Utama Kejayaan (CSF) dari .   KPI adalah unit ukuran kejayaan, dan KFU adalah yang menyumbang kepada kejayaan. Sebagai contoh:

• KPI - bilangan pelanggan baru harus sekurang-kurangnya 10 seminggu.
• KFU - penciptaan pusat panggilan baru yang menyediakan perkhidmatan kepada pelanggan pada tahap yang lebih tinggi, yang mana, pada hakikatnya, KPI akan dicapai.

Ciri-ciri dan Contoh-contoh Faktor Kejayaan Utama

1. Mereka yang terlibat dalam pembangunan strategi syarikat seharusnya mempunyai pemahaman yang baik tentang bidang perniagaan atau industri di mana syarikat beroperasi, kerana di setiap bidang perniagaan, di setiap industri, terdapat syarikat KFU sendiri.
2. KFU boleh dikaitkan dengan salah satu daripada dua bidang: sama ada pengurusan proses kerja, atau pengurusan kakitangan. Jangan mengabaikan mana-mana pihak atau kawasan lain.
3. Komponen penting dalam menentukan KFU adalah misi syarikat. KFU adalah kesinambungan logik misi dan menjawab soalan: "Bagaimana untuk mencapai matlamat yang ditakrifkan dalam misi?".
4. Pada masa kini, selalunya faktor utama adalah teknologi moden, peningkatan proses kerja.
5. Faktor utama dalam syarikat pengeluaran paling sering adalah kawalan mutu, produktiviti buruh yang tinggi atau kos pengeluaran yang rendah. Keseimbangan optimum ketiga-tiga faktor ini juga boleh menjadi KFU.
6. Bagi syarikat pengedaran, faktor utama yang paling kerap ialah rangkaian pengedaran yang kuat dan / atau perwakilan produk dalam runcit kerana barangan yang berwibawa.
7. Faktor berkaitan pemasaran termasuk kekuatan jenama, pengiklanan, dan jaminan pelanggan.
8. Bagi sektor perkhidmatan, faktor utama mungkin termasuk kelayakan pekerja, kelajuan perkhidmatan, reka bentuk.
9. KFU, dikaitkan dengan faktor manusia, termasuk: memperkuat semangat berpasukan, metodologi yang berkesan untuk mengguna pakai perubahan, budaya latihan dalam syarikat, sistem komunikasi menegak dan mendatar yang berkesan.

Dan bagaimana boleh semua ini digunakan dalam amalan?

Bill Birnbaum, dalam bukunya Strategic Thinking: The Four Parts of Puzzle, menawarkan metodologi berikut untuk mengenal pasti dan menggunakan KFU dalam syarikat atau bahagian anda.

Langkah 1. Untuk menentukan KFU syarikat, "sesi strategik" harus dianjurkan, di mana pengurus syarikat dipilih, dipilih oleh pihak pengurusan dalam kumpulan perancangan.

Langkah 2  Pada permulaan sesi, mereka diminta untuk berfikir dan menulis secara bertulis ayat berikut: "Agar organisasi kami berjaya, kami mesti sangat baik melakukan ...". Pada peringkat ini, semua orang berfikir secara bebas. Pada carta flip anda boleh menulis misi syarikat.

Langkah 3. Para peserta pada gilirannya menyuarakan jawapan mereka dan berpendapat pendapat mereka. Maklum balas dicatatkan pada carta flip.

Langkah 4. Bahagian yang paling penting dalam proses menentukan KFU adalah peruntukan dua hingga tiga KFU. Menurut Bill Birnbaum, syarikat sering memilih 6-8 KFU, yang mungkin termasuk "memahami keperluan pelanggan", "mengupah pekerja yang kompeten." Pengurus boleh difahami, mereka cuba untuk merangkumi semua bidang penting syarikat. Tetapi intipati KFU bukanlah ini, tetapi kemampuan untuk menumpukan usaha pada hal utama. Birnbaum menulis: "Fokus adalah apa yang diperlukan untuk berjaya. Fokus pada jumlah yang terhad dalam bidang yang paling penting dalam aktiviti anda - dua atau tiga (tidak lebih) KFU. Dalam mana-mana perniagaan, terdapat dua atau tiga bidang yang menentukan kejayaan. Jika syarikat anda mencapai keputusan yang tinggi dalam bidang ini dan tetap biasa-biasa saja dalam segala hal, ia tetap berjaya. Ya, anda membacanya dengan betul, ia tetap biasa dengan segala-galanya. "

Langkah 5  Selanjutnya, berdasarkan KFU Analisis SWOT, di mana kekuatan dan kelemahan, ancaman dan peluang ditentukan dengan mengambil kira dan berdasarkan KFU. Analisis SWOT membentuk asas untuk perancangan strategik yang lebih terperinci. Iaitu, KFU menjadi kompas dalam proses perancangan strategik syarikat, menetapkan vektor untuk perubahan dan peruntukan dana.

Contoh untuk membangunkan Faktor Kejayaan Utama

• Menjadi No 1 Main Street menjual produk ladang segar berkualiti tinggi yang telah mengembara dari ladang kepada pengguna dalam masa 24 jam untuk bermacam-macam 75% dengan kepuasan pelanggan sebanyak 98%.

Berdasarkan misi itu, pengurusan syarikat menyusun satu senarai tujuan strategik. Di sini adalah:

• Mendapat 25% daripada bahagian pasaran tempatan.
• Mencapai penghantaran produk kesegaran harian untuk 75% daripada pelbagai jenis.
• Mengekalkan kadar kepuasan pelanggan sebanyak 98%.
• Kembangkan rangkaian untuk menarik pelanggan baharu.
• Mempunyai ruang rak yang mencukupi untuk menampung semua barangan yang diminta oleh pelanggan.

Kini pengurusan kedai menghadapi tugas memperuntukkan KFU. Berdasarkan matlamat strategik, senarai calon dikumpulkan. Di sini adalah:

Sekarang pengurusan perlu memilih 2-3 KFU dari senarai ini.

• Faktor kejayaan utama untuk Produk Ladang Segar adalah hubungan dengan pembekal tempatan. Tanpa debugging yang sempurna, tidak akan ada barang-barang segar, atau pengembangan pelbagai, atau harga yang kompetitif.
• Faktor yang paling penting seterusnya ialah pemerolehan pelanggan. Tanpa pelanggan baru, kedai tidak akan dapat mengembangkan dan meningkatkan bahagian pasarannya.
• Faktor ketiga adalah mencari pembiayaan untuk memperluas ruang runcit. Kedai tidak dapat mencapai matlamat strategiknya tanpa perluasan, dan ini memerlukan wang.

KFU adalah alat yang mudah dan berkesan untuk perancangan strategik dengan menumpukan usaha dan kewangan kepada perkara utama. Gunakannya - dan ia akan memimpin perniagaan anda untuk berjaya!

2.4. Pengurusan proses perniagaan perusahaan

Pengurusan proses perniagaan perusahaan termasuk langkah-langkah berikut:

Pengenalpastian proses perniagaan.

Menentukan kriteria untuk memilih proses perniagaan keutamaan

Pengenalpastian faktor kejayaan utama perusahaan (KFU)

Perbandingan proses perniagaan dan faktor kejayaan utama.

Menilai kepentingan proses perniagaan.

Penilaian tahap kesulitan proses perniagaan.

Pembangunan matriks untuk proses perniagaan peringkat.

Menilai kemungkinan membuat perubahan dalam proses perniagaan

9. Peringkat dan pemilihan proses perniagaan keutamaan. 10. Pembangunan matriks tanggungjawab untuk proses perniagaan. Selepas mengenal pasti dan mengenal pasti proses perniagaan (perenggan 1.2)

dinilai pentingnya proses perniagaan.

Untuk ini, pendekatan klasik digunakan, mengikut langkah pertama dalam menentukan kepentingannya adalah untuk menentukan faktor utama kejayaan perusahaan - KFU. Apabila membangunkan strategi, syarikat harus merumuskan misinya, dan setelah itu ia dihancurkan menjadi matlamat strategik. Daripada semua matlamat yang dinyatakan, lapan yang paling penting dipilih, yang dipanggil faktor kejayaan kritikal (Rajah 2.14).

Faktor Kejayaan Utama (CFU)

Rajah. 2.14 - Faktor kejayaan utama perusahaan (KFU)

Faktor Kejayaan Utama- Ini adalah tugas strategik, peluang kompetitif, dan keputusan aktiviti yang setiap syarikat mesti memastikan atau berusaha untuk menjadi kompetitif dan mencapai kejayaan di pasaran. Ini adalah faktor yang harus diberi perhatian oleh syarikat, kerana mereka yang menentukan kejayaan atau kegagalannya dalam pasaran, peluang bersaing yang secara langsung mempengaruhi keuntungan.

Faktor kejayaan utama mesti memenuhi kriteria berikut:

Mereka adalah tujuan utama perusahaan;

Mereka adalah apa yang mesti dilakukan oleh perusahaan untuk memenuhi misinya;

sebagai peraturan, mereka bermula dengan perkataan "kita mesti ..." atau "kita perlu ...";

mewakili kombinasi faktor taktikal dan strategik.

Apabila membangunkan faktor kejayaan utama, adalah perlu untuk mematuhi peraturan keperluan dan kecukupan, mengikut mana setiap faktor kejayaan utama yang dimasukkan dalam senarai diperlukan untuk mencapai misi perusahaan, dan semua faktor bersama mesti mencukupi untuk mencapainya.

Langkah kedua dalam menentukan tahap penting proses perniagaan adalah membandingkannya dengan faktor kejayaan kritikal. Perkara utama perbandingan ialah untuk setiap proses perniagaan anda perlu menjawab soalan: "Apakah faktor kejayaan utama yang disokong oleh proses perniagaan ini"?

Kepentingan proses ditentukan oleh tahap sumbangannya terhadap pencapaian tujuan strategik perusahaan, oleh karena itu:faktor-faktor kejayaan yang lebih banyak menyokong mengingatiproses perniagaan adalah, semakin pentingnya.

Hubungan antara proses perniagaan dan KFU ditubuhkan menggunakan kaedah langsung atau songsang ("bawah ke atas" atau "atas ke bawah") (Rajah 2.15).

Antara proses perniagaan manakah yang mesti dilakukan dengan baik untuk mencapai faktor kejayaan utama tertentu?

Proses perniagaan apa yang mempunyai kesan utama ke atas faktor kejayaan utama?

Proses perniagaan apa yang tidak hanya berkaitan dengan faktor kejayaan utama tertentu, tetapi juga penting untuknya?

Untuk meringkaskan keputusan menilai kepentingan proses perniagaan, matriks perbandingan digunakan, lajur yang sesuai dengan faktor kejayaan utama yang dirumuskan, dan garis-garis yang menekankan proses perniagaan (Jadual 2.3).

Jadual 2.3Matriks hubungan proses perniagaan dan faktor kejayaan utama Tenusu

Jika mana-mana proses perniagaan menyokong faktor kejayaan utama tertentu, maka salib muncul dalam sel matriks yang terletak di persimpangan lajur dan baris yang bersesuaian. Untuk mengira nilai kuantitatif tahap kepentingan proses, gunakan bilangan salib yang berada dalam garis matriks yang sepadan yang sepadan dengan proses perniagaan yang dipersoalkan. Bilangan salib yang sepadan dengan proses perniagaan tertentu dan, oleh itu, tahap kepentingan proses ini boleh dari O hingga 8.

Dalam beberapa kes, kaedah yang berbeza digunakan dalam amalan untuk menilai kepentingan proses perniagaan. Dalam kaedah ini, masing-masingfaktor kejayaan kritikal diberikan faktor berat dari 0 hingga 1, mencirikan kepentingannya. Tambahan pula, masing-masingkorespondensi proses perniagaan dan faktor kejayaan kritikal, bergantung pada kekuatannya, juga dinilai pada skala dari 0 hingga 1. Bakibatnya, tahap kepentingan setiap proses perniagaan akan dikirasebagai jumlah kekuatan koresponden proses perniagaan kepada semua faktor utamakejayaan tori mengikut berat badan mereka.

Langkah seterusnya dijalankan pemilihan proses perniagaan keutamaan.

Untuk menyelesaikan masalah ini, kriteria keutamaan berikut digunakan dalam praktik:

pentingnya proses perniagaan;

tahap kesulitan proses perniagaan;

kemungkinan dan kos membuat perubahan kepada proses perniagaan.

Kriteria pertama ialah kepentingan prosesnyamencirikan tahap sumbangannya terhadap pencapaian matlamat strategik perusahaan. Untuk

untuk mengoptimumkan aktiviti sesebuah perusahaan, pertama sekali, adalah perlu untuk memilih proses perniagaan yang paling penting, kerana peningkatan mereka akan membolehkan Anda memperoleh hasil yang paling besar.

Kriteria kedua ialah ijazahbermasalah!Sekiranya proses perniagaan adalah penting, tetapi pada masa yang sama prestasinya berada pada tahap yang agak baik, maka keperluan untuk mengoptimalkannya adalah sia-sia. Takrif klasik masalah ini dirumuskan sebagai jurang antara yang dikehendaki dan yang sebenar. Dalam erti kata lain, masalahnya adalah perbezaan antara matlamat dan keadaan semasa dan, dengan itu, sifat yang bermasalah dalam proses perniagaan dicirikan oleh perbezaan antara petunjuk prestasi yang diperlukan dan semasa.

Amalan menunjukkan bahawa kelebihan dalam indikator utama daya saing sebanyak 5-20% akan membolehkan syarikat mengatasi pesaingnya dengan ketara sehingga pasaran ditangkap sepenuhnya. Berdasarkan ini, ijazahmasalah!proses perniagaanberbeza menilai bukan hanya jurang antara yang dikehendaki dan sebenar, tetapi perbezaan antara penunjuk utama yang menentukan daya saing perusahaan dan utamapesaing di pasaran.

Kriteria kepentingan dan tahap masalah masalah perniagaan menandakan hasil yang akan diperolehi pada output selepas pengoptimuman. Dalam erti kata lain, mereka mencirikan bahagian pendapatan untuk memperbaiki proses perniagaan. Sebagai tambahan kepada bahagian pendapatan, apabila memilih proses perniagaan keutamaan, anda perlu mempertimbangkan sebahagian daripada langkah peningkatan yang mahal. Untuk tujuan ini, kriteria ketiga digunakan untuk kemungkinan dan kos membuat perubahan dalam proses perniagaan.

Untuk menilai tahap masalah masalah perniagaanadalah perlu semua proses perniagaan dipertimbangkan dari segi status yang dikehendaki dan terkini, serta situasi kompetitif dalam industri, dan setiap proses perniagaan dinilai pada skala 1 hingga 5. Nilai 1 diberikan kepada proses perniagaan yang paling "baik" dari yang dipersoalkan, dalam yang tidak ada masalah, dan keadaan semasa yang sepadan dengan yang dikehendaki. Nilai 5 diberikan kepada proses perniagaan "terburuk" di mana terdapat banyak masalah dan jurang antara keadaan yang dikehendaki dan semasa

proses perniagaan GTyany adalah yang terbesar di kalangan penduduk yang dipertimbangkan. Nilai 2, 3, dan 4 diberikan kepada proses perniagaan yang menduduki kedudukan perantaraan yang sepadan dari segi tahap masalah antara yang paling "baik" dan "buruk".

Untuk menilai tahap masalah proses perniagaan, disarankan untuk menggunakan kriteria berikut (jadual 2.4).

proses perniagaan yang bermasalah. Hasilnya diringkaskan dan disajikan dalam bentuk jadual berikut (Jadual 2.5).

Selepas menilai kepentingan dan tahap masalah masalah perniagaan, matriks peringkat dibina, pada paksi menegak yang pentingnya proses perniagaan dimeteraikan, dan pada paksi mendatar, tahap masalah. Setiap proses perniagaan mengikut kepentingan dan tahap masalahnya diletakkan di dalam sel matriks yang sama (Rajah 2.16).

Matrik ini mempunyai tiga zon. Proses perniagaan yang jatuh ke dalam zon pertama (berhampiran sudut kiri bawah matriks) adalah yang paling tidak penting dan paling "baik". Proses-proses ini dikategorikan sebagai keutamaan yang rendah dan, pada masa ini, mereka tidak seharusnya dianalisis dan dioptimumkan. Proses perniagaan yang jatuh ke zon kedua lebih dekat ke sudut kanan atas matriks adalah yang paling penting dan paling bermasalah. Mereka dikategorikan sebagai keutamaan yang tinggi, dan penambahbaikan perlu ditangani terlebih dahulu. Sehubungan itu, proses perniagaan yang terletak di zon ketiga dikelaskan sebagai keutamaan yang sederhana dan peningkatan mereka mesti dimulakan selepas proses perniagaan kumpulan keutamaan dioptimumkan.

Selepas menilai kepentingan dan tahap proses perniagaan bermasalah, untuk pengoptimuman seterusnya, adalah perlu untuk memilih pertama dari semua proses yang jatuh ke sudut kanan atas matriks peringkat.

Langkah seterusnya ialah menilai kemungkinan membuat perubahan dalam proses perniagaan.Untuk ini, adalah perlu untuk menilai proses perniagaan mengikut kriteria ketiga - kriteria untuk kemungkinan perubahanyang akan membolehkan kita menyimpulkan betapa wajarnya untuk membuat perubahan dalam proses perniagaan. Proses perniagaan boleh menjadi penting dan bermasalah pada masa yang sama, tetapi membuat perubahan di dalamnya mungkin tidak sesuai kerana biaya tinggi mereka, atau kerana ia boleh membawa kepada akibat negatif lain untuk perusahaan.

Contoh: perusahaan yang terlibat dalam pengeluaran elektrik menimbulkan persoalan: "Adakah kita perlu menerangkan dan mengoptimumkan proses pengeluaran kami untuk penjanaan elektriktenaga, memandangkan kepentingan dan tahap merekamasalah!? ".Pengoptimuman proses perniagaan oleh pasukan dalaman adalah mustahil, kerana teknologi mereka "dikumpulkan" semasa penciptaan mereka. Dalam kes ini, proses pengeluaran diberikanperusahaan tidak menjadi keutamaan dari segikriteria ketiga- peluang untuk membuat perubahan.

Untuk menilai sejauh mana perubahan yang mungkin dilakukan, adalah disyorkan bahawa halangan-halangan utama yang boleh ditemui di jalan perubahan dirumuskan. Halangan ini biasanya dipanggil halangan untuk berubahdan memecah mereka ke dalam kumpulan:

Kumpulan halangan "Kewangan"; Barrier Group "Personnel"; Kumpulan halangan "Perundangan".

Kepada kumpulan hambatan "Kewangan" termasuk halangan yang menyebabkan kos kewangan yang berlebihan untuk melakukan perubahan dalam proses perniagaan. Kos ini termasuk kos yang ditanggung oleh syarikat dalam tempoh semasa, serta kemungkinan pelaburan dalam teknologi dan alat baru.

Kepada kumpulan penghalang "Personel"  halangan berkaitan dengan berlakunya daya tahan terhadap perubahan, yang biasanya diperhatikan oleh pekerja. Mengatasi kuasa ini juga memerlukan sumber kewangan. Dalam kes umum, apabila mereka dihapuskan, akibat negatif yang tidak dapat dipulihkan untuk perusahaan mungkin timbul - pemergian pekerja berharga, penurunan iklim moral dan psikologi dan akibatnya, penurunan produktiviti buruh dan sebagainya.

Kepada kumpulan halangan "Perundangan"  termasuk halangan kepada pelaksanaan perubahan yang timbul daripada undang-undang. Pertimbangan halangan ini adalah relevan jika, apabila mengoptimumkan proses perniagaan, ia merancang untuk mengagihkan semula tanggungjawab antara pekerja organisasi atau mengubah prinsip dan skim motivasi, atau mengurangkan kakitangan.

Untuk perusahaan tertentu dalam keadaan tertentu, mungkin adakumpulan khusus lain halangan untuk berubah. Kumpulan ini juga perlu dikenalpasti;halangan baru yang membentuk komposisi mereka.

Selepas mengenal pasti halangan utama untuk setiap proses perniagaan terpilih, anda perlu menentukan nilai setiap halangan pada skala 1 hingga 5. Setelah itu, untuk setiap proses perniagaan, anda perlu menghitung jumlah kekuatan semua halangan yang dapat mengganggu perubahan di dalamnya (lihat jadual 2.5 ) Jumlah nilai semua halangan boleh mencapai beberapa puluhan, jadi perlu melakukan catuan, yang membawa kepada jarak antara 1 hingga 5 untuk semua proses perniagaan. Nilai terhasil dipanggil sejauh mana perubahan boleh dibuat untuk proses perniagaan.

Kedudukan dan pemilihan proses perniagaan keutamaan.

Setelah mengira tahap kemungkinan membuat perubahan dalam proses perniagaan, nilai ini mesti dimasukkan ke dalam matriks peringkat sebagai dimensi ketiga, akibatnya kubus tiga dimensi diperoleh dari mana anda perlu memilih proses perniagaan yang paling penting, paling bermasalah dan mempunyai kemungkinan besar membuat perubahan.

Memandangkan dalam praktiknya, pembinaan dan penerapan matriks peringkat, yang merupakan kiub tiga dimensi, adalah satu tugas yang agak rumit, kerana tidak semua orang boleh sama-sama berorientasikan pada ruang tiga dimensi. Oleh itu, tugas peringkat dan memilih proses perniagaan keutamaan berdasarkan tiga kriteria diselesaikan menggunakan jadual ranking (jadual 2.6). Penunjuk akhir yang mencirikan keutamaan proses perniagaan dikira sebagai jumlah tiga darjah kepentingan yang dikira sebelumnya, bermasalah ™ dan kemungkinan membuat perubahan.

Agar pelaksanaan proses perniagaan diatur dengan cara yang optimum, perlu:

1. Jelas menentukan spesifikasi untuk output proses perniagaan. Keutamaan dalam mewujudkan keperluan untuk output proses perniagaan adalah Pengguna hasil proses perniagaan. "Pelanggan sentiasa betul." Pada masa yang sama, Pengguna boleh menjadi luaran dan dalaman, iaitu output satu proses perniagaan boleh menjadi Input yang lain dalam perusahaan yang sama.

Jadual 2.b

Peraturan ini1. Hakikat bahawa semua kehendak Pengguna (termasuk dalaman) dikenalpasti dan dipenuhi adalah tanggungjawab pemilik proses perniagaan dan hanya dia. Atau wajah gantiannya.

Peraturan 2Pemilik proses bisnis bertanggung jawab atas hasil proses bisnis (Keluar) dan pengiriman tepat waktu kepada Pengguna (termasuk internal) dan hanya dia (atau penggantinya).

Peraturan 3Pemilik proses bisnis bertanggung jawab atas keberkesanan proses bisnis, dan hanya ada satu.

Untuk meningkatkan pengurusan sesuatu proses perniagaan, disarankan untuk memecahkannya ke dalam rangkaian proses perniagaan. Bilangan proses perniagaan yang termasuk dalam rangkaian juga harus tertakluk kepada undang-undang 7 ± 2. Untuk pelaksanaan setiap proses perniagaan, seseorang dari kakitangan unit juga harus dilantik. Contoh partisyen sedemikian ditunjukkan dalam rajah. 2.17.

Proses perniagaan ini dilakukan oleh 5 pekerja yang diketuai oleh Boss.

Contoh pengedaran dan penyatuan tanggungjawab dalam bentuk matriks dibentangkan dalam Rajah. 2.18.

Kaedah 4Hanya satu orang yang boleh ditugaskan untuk setiap kerja (iaitu, hanya ada satu huruf dalam setiap baris Matrix Oh)dan peserta (U) dan penerima maklumat tentang kemajuan proses perniagaan (Dan)mungkin terdapat beberapa, atau tidak sama sekali, tetapi, sebagai peraturan, Proses Master mesti mengambil bahagian atau menerima maklumat mengenai semua proses perniagaan. Tanggungjawab yang termaktub dalam Matrix hendaklah dimasukkan ke dalam Penerangan Pekerjaan pekerja ini.

Tanggungjawab untuk proses perniagaan harus dipindahkan dari Matrix yang dibentangkan pada Gambar 2.18 untuk perihalan pekerjaan "Ketua Pakar" BP 2, BP 6dan penyertaan dalam pelaksanaan kerja-kerja proses perniagaan BP 5, BP 7dan latihan.