Ievads

Galvenie veiksmes faktori ir faktori, kas ir kopīgi visiem nozares uzņēmumiem, kuru ieviešana paver iespējas uzlabot viņu konkurences stāvokli. Nav svarīgi, vai konkrēta firma šobrīd var realizēt šos faktorus. Izaicinājums ir noteikt faktorus, kas nozarei piešķir panākumu atslēgu konkurencē. KFU piešķiršana konkrētai nozarei ir pirmais solis, kam jāseko, izstrādājot pasākumus nozarei raksturīgo KFU apgūšanai. Šis darbs ir būtiska uzņēmuma stratēģiskā plāna izstrādes sastāvdaļa, ņemot vērā attīstības mērķu un uzdevumu būtību, kā uzņēmuma vadība tos iedomājas. KFU jāuzskata par izstrādājamās stratēģijas pamatu. Dažādās nozarēs KFU nav vienādas, taču noteiktai nozarei laika gaitā var atšķirties. Neskatoties uz to, jūs varat mēģināt izcelt pamata KFU, daži no tiem ir doti zemāk. Analītiķu uzdevums ir izdalīt 3-5 svarīgākos KFU tuvākajā nākotnē, piemēram, sarindojot visus identificētos faktorus, kas ir svarīgi šai nozarei. Tiem tad jābūt uzņēmuma stratēģijas pamatā.

Raksturo galvenos veiksmes faktorus

“Galvenie veiksmes faktori ir tās dažas jomas, kurās visam jānotiek, garantējot vadītājam vai uzņēmumam veiksmi. Tāpēc šīs ir vadības vai uzņēmuma darba jomas, kurām jāpievērš īpaša un pastāvīga uzmanība, tajās panākot maksimālu rezultātu. KFU ir ne tikai jomas, kas ir vitāli svarīgas pašreizējai uzņēmuma labklājībai, bet arī turpmākajiem panākumiem, ”sacīja Boenlons un Zmuds, raksta“ Galveno veiksmes faktoru izpēte ”autori. Viņi arī pievērš uzmanību faktam, ka pastāv atšķirība starp uzņēmuma veiksmes faktoriem, tas ir, to, kas var veicināt uzņēmuma labklājību nākotnē, un KFU, ierobežotu skaitu faktoru, kuriem nepieciešama pastāvīga vadītāju uzmanība.

Galvenie veiksmes rādītāji (CSF) no galvenajiem darbības rādītājiem (KPI). KPI ir veiksmes mēra vienības, un KFU ir tie, kas veicina panākumus. Piemēram:

KPI - jaunu klientu skaitam jābūt vismaz 10 nedēļā.

KFU - jauna zvanu centra izveidošana, kas sniedz pakalpojumus klientiem augstākā līmenī, kā rezultātā faktiski tiks sasniegti KPI

Personām, kas iesaistītas uzņēmuma stratēģijas izstrādē, jābūt labai izpratnei par uzņēmējdarbības vai rūpniecības jomu, kurā uzņēmums darbojas, jo katrā biznesa jomā, katrā nozarē ir savi KFU uzņēmumi. KFU var attiekties uz vienu no divām jomām: vai nu darba procesa vadību, vai personāla vadību. Nepalaidiet uzmanību nevienai vai otrai jomai. Svarīgs elements KFU noteikšanā ir uzņēmuma misija. KFU ir loģisks misijas turpinājums un atbild uz jautājumu: "Kā sasniegt misijā noteikto mērķi?". Mūsdienās ļoti bieži galvenais faktors ir modernās tehnoloģijas, darba procesa uzlabošana.Ražošanas uzņēmumiem galvenie faktori ir kvalitātes kontrole, augsta darba produktivitāte vai zemas ražošanas izmaksas. Šo trīs faktoru optimālais līdzsvars var būt arī KFU. Izplatīšanas uzņēmumiem galvenie faktori ir spēcīgs izplatīšanas tīkls un / vai preču klātbūtne mazumtirdzniecībā, pateicoties tā kompetentajai tirgvedībai. Ar mārketingu saistītie faktori ietver zīmola stiprumu, reklamēšanu un klientu garantijas. pakalpojumi, galvenie faktori var ietvert darbinieku kvalifikāciju, apkalpošanas ātrumu, dizainu.KFU, kas saistīts ar cilvēcisko faktoru, var ietvert: komandas gara stiprināšanu, efektīvu metodoloģiju Vīrieši, mācību kultūru uzņēmumā, efektīvu sistēmu vertikālo un horizontālo saziņu.

Bils Birnbaums savā grāmatā Stratēģiskā domāšana: Puzles četras daļas piedāvā šādu metodoloģiju KFU identificēšanai un piemērošanai jūsu uzņēmumā vai nodaļā.

• 1) Lai noteiktu uzņēmuma CFU, ir jāorganizē “stratēģiskā sesija”, kurā piedalās uzņēmuma vadītāji, kurus plānošanas grupas vadība izvēlējusies.
• 2) pašā sesijas sākumā dalībniekiem tiek lūgts pārdomāt un rakstiski uzrakstīt šādu teikumu: “Lai mūsu organizācija gūtu panākumus, mums īpaši labi jādara ...”. Šajā posmā visi domā patstāvīgi. Uz tāfeles diagrammas varat uzrakstīt uzņēmuma misiju.
• 3) dalībnieki savukārt izsaka atbildi un argumentē savu viedokli. Atbildes tiek ierakstītas tabulā.
• 4). KFU noteikšanas procesa vissvarīgākā daļa ir divu līdz trīs KFU piešķiršana. Pēc Bila Birnbauma teiktā, uzņēmumi diezgan bieži izvēlas 6-8 KFU, kas var ietvert "klientu vajadzību izpratni", "kompetentu darbinieku pieņemšanu darbā". Vadītājus var saprast, viņi cenšas aptvert visas svarīgās uzņēmuma jomas. Bet KFU būtība nav šī, bet gan spēja koncentrēt centienus uz galveno. Birnbaums raksta: “Koncentrēšanās ir tas, kas vajadzīgs panākumu gūšanai. Koncentrējieties uz ierobežotu skaitu vissvarīgāko savas darbības jomu - divus vai trīs (ne vairāk) KFU. Jebkurā biznesā panākumus nosaka divas vai trīs jomas. Ja jūsu uzņēmums šajās jomās sasniedz augstus rezultātus un paliek viduvējs visā pārējā, tas joprojām izdodas. Jā, jūs pareizi lasāt, tas paliek viduvējība visā pārējā. ”
• 5) Tālāk, pamatojoties uz KFU, tiek apkopota SWOT analīze, kurā tiek noteiktas stiprās un vājās puses, draudi un iespējas, ņemot vērā KFU. SWOT analīze ir pamats detalizētākai stratēģiskai plānošanai. Tas ir, KFU kļūt par kompasu uzņēmuma stratēģiskās plānošanas procesā, iestatīt pārmaiņu vektoru un līdzekļu piešķiršanu.

Kad ekonomika vai nozare aug, pieaug arī jebkurš bizness. Pilnīgi atšķirīga situācija rodas:

• kad ekonomika atrodas lejupslīdes vai stagnācijas stāvoklī
• kad tirgū notiek straujas pārmaiņas un vecās pieejas pārstāj darboties
• kad uzņēmums uzturas, šķiet, uz attīstības griestiem.

Jautājums ir atkarīgs no uzņēmējdarbības produktivitātes.

Produktivitāte ir atkarīga no tā, kā uzņēmums pārvalda savus ierobežotos potenciāli vērtīgos resursus. Tie ir uzņēmuma finanšu resursi un cilvēku aktīvi, t.i. darbiniekiem.

Viens no svarīgākajiem biznesa produktivitātes rādītājiem ir PĀRDOŠANAS un peļņas rādītāji uz vienu darbinieku.

Uzņēmumi ar lielu peļņu uz vienu darbinieku saņem papildu priekšrocības, jo viņi var atļauties maksāt virs tirgus un piesaistīt labākos tirgus darbiniekus. “Cilvēku īpašumi ir iztrūkstoša sastāvdaļa lielākajā daļā uzņēmumu šodien, kur viņi steidz mainīt taktiku un stratēģiju, bet aizmirst pielāgot savus cilvēciskos aktīvus. Tāpēc iniciatīvas lielākoties netiek veiktas. Bet stratēģisko cilvēku aktīvu pārstrukturēšanai stratēģim jābūt tikpat svarīgam kā izpildei. JAY ABRAHAM

AUGSTS IERAKSTS \u003d AUGSTS DARBĪBAS Peļņa

Ja darbinieki nav iesaistīti, produktivitāte samazinās. TowersWatson atklāja, ka starp uzņēmumiem ar zemu līdzdalību vidējā darbības peļņa bija 9,9%.

Vidēji 14,3% bija cilvēki ar augstu “tradicionālo” līdzdalību, kur darbiniekus galvenokārt motivēja atalgojums, piemēram, algas maksājumi.

Labākie bija cilvēki ar augstu “ilgtspējīgu” līdzdalību, ar vidējo darbības peļņu 27,4%. Šī uzņēmumu grupa koncentrējās uz izcilas kultūras radīšanu, darbinieku labklājības veicināšanu, cieņu pret viņiem, koordinēšanu, lai palielinātu produktivitāti, saglabātu godīgumu un integritāti, izveidotu stabilu reputāciju un citu praksi, kas darbiniekiem liktu lieliski justies iesākumam.

22% UZŅĒMĒJDARBĪBAS VĒRTĪGĀKAIS PIEAUGUMS, RAKSTUROJOT RŪPNIECĪBA

Šie dati nebija anomālija. AON Hewitt arī atrada saikni starp darbinieku iesaisti un produktivitāti. Viņi atklāja, ka organizācijas ar augstu iesaistes līmeni pārspēja akciju tirgus un ienesīgums bija par 22% lielāks nekā vidēji 2010. gadā. Tie, kuru darbinieki nav iesaistīti, atgriezās par 28% zem vidējā līmeņa. Pētījumā atklājās, ka trīs galvenie iesaistīšanās stimuli bija karjeras iespējas, atzīšana darbā un Dell misija apzināt atšķirības sniegumos starp iedvesmotām un vidēja lieluma komandām.Iepirkšanās komandas, kuras vadīja iedvesmojoši vadītāji, bija par 6% produktīvākas. Pieņemot, ka šie 6% no papildu peļņas ir USD 1 miljards, iedomājieties, cik tas maksā jūsu uzņēmumam. ”

Īss pasaules labākās prakses pārskats.

Protams, pionieris bija Edvards Demings un viņa LEAN pieeja, labāk pazīstama kā liesa ražošana. Pateicoties LEAN metodoloģijai, Japāna veica izrāvienu no dziļākās ekonomiskās krīzes līdz Japānas ekonomikas brīnumam. Tad LEAN pieņēma visas pasaules vadošās rūpniecības korporācijas. Bet tas, kas bieži tiek aizmirsts un kuru Demings uzskatīja par neatņemamu metodoloģijas sastāvdaļu, ir visu uzņēmuma darbinieku iesaistīšana pastāvīgā apmācībā un biznesa uzlabošanā, sākot no izpilddirektora un augstākā līmeņa vadītājiem, beidzot ar vadītājiem un parastajiem darbiniekiem. Gallup institūts, ko pasūtīja institucionālie investori, veica plaša mēroga pētījumu.

Pētījuma mērķis ir kā izvēlēties investīcijas vienas nozares uzņēmumiem.

Pētījuma rezultātā tika pierādīta peļņas rādītāju, klientu lojalitātes uzņēmumam un uzņēmuma darbinieku apmierinātības un iesaistes savstarpējā saistība.

Balstoties uz pētījumu, tika izstrādāta metodika personāla stāvokļa ātrai diagnosticēšanai, sastrēgumu identificēšanai un metodēm personāla iesaistīšanai biznesa uzlabošanas procesos.

Četa Holmsa, starptautiskās konsultāciju kompānijas CHET HOLMS INTERNATIONAL dibinātāja un visvairāk pārdotās grāmatas “Perfektā pārdošanas mašīna” autore, ir izstrādājusi metodes, kā pastāvīgi uzlabot pārdošanas procesus, regulāri rīkojot iknedēļas darbinieku sanāksmes tirdzniecības nodaļās. Čārlza Mungera (Vorena Bafeta partnera) 6 nodaļās Holmss divkāršoja pārdošanas apjomus par trim gadiem gadā.

Vairāk nekā 60 Fortune 500 uzņēmumi dubultoja pārdošanas apjomus mazāk nekā 15 mēnešos. Šo paņēmienu pasniedza Čets Holmss un Džejs Ābrahams apmācībā “Uzņēmējdarbības produktivitātes kardinālais faktors”, un tagad Tonijs Robins dod apmācību “Biznesa izcilība”.

I-enerģijas metodika   (darbinieku iesaistīšana pastāvīgas uzņēmējdarbības pilnveidošanas procesos) izstrādāja un piemēroja Edelstone savā izdevējdarbības uzņēmumā. Un viņa pārdošanas rādītāji uz vienu darbinieku bija vairākas reizes lielāki nekā vidēji nozarē. (200 miljonu dolāru pārdošanas apjomi uz 100 darbiniekiem). IT biznesa vadītāji (Intel, Dell, Google utt.) Sāka izmantot šo metodoloģiju.

Un pārskata beigās - Šī ir Hogana tehnika.   Tas ļauj identificēt personības tumšās, destruktīvās puses, palīdz tās neitralizēt darbiniekos un tikt galā ar neaizstājamo darbinieku "stardom" un radīt komandas garu kopīgam mērķim.

Bieži tiek izteikti iebildumi, mums ir atšķirīga mentalitāte, un tas mums nederēs. Vai arī mums ir tik specifisks bizness, ka mums pat ir atšķirīgi fizikas likumi.

Mūsu pieredze rāda, ka tas tā nav. Šeit ir daži rezultāti:

• viena no liela telekomunikāciju uzņēmuma reģionālajām nodaļām, praktizējot iknedēļas 30 minūšu sanāksmes, seminārus, izmantojot CHI metodi, pabeidza gada pārdošanas plānu 9 mēnešiem
• b2B pakalpojumu uzņēmums mēneša laikā par vieniem un tiem pašiem darbiniekiem samazināja debitoru par 11 miljoniem.
• ceļojumu uzņēmums uzrādīja 30% pieaugumu, salīdzinot ar 30% tirgus kritumu, izmantojot Chet Holmes
• VIP klientu nodaļa gadā ienesa 10 miljonus papildu bruto peļņas pārdošanas plānam, kas šķita nereāli uz krītoša tirgus fona. (Tas ir +900 000 uz vienu darbinieku)

Tagad dažādas autores personāla vadības metodes no praktiķiem ir diezgan plaši izplatītas. Piedāvājot lielisku un veiksmīgu, taču ierobežotu pieredzi, tas ir risinājums, kas piemērots visiem.

Diemžēl šajā gadījumā tiek ignorētas un par zemu novērtētas gan zinātniski pamatotas metodes, gan pasaules paraugprakse. Uzņēmumiem vairs nav jāizgudro savas metodes, jūs varat izmantot labāko starptautisko praksi. Pārsteidzoši viņi

• neprasa papildu lielus finanšu un laika ieguldījumus
• viegli īstenojams
• ļauj ātri sasniegt rezultātus, atrodot sašaurinājumu
• ir ilgtermiņa stratēģiska kumulatīva ietekme
• prasa tikai regularitāti, konsekvenci un konsekvenci piemērošanā

Vai vēlaties uzzināt, kā sākt pastāvīgu sava biznesa snieguma uzlabošanu, izmantojot darbinieku apmācību un iesaistīšanos, izmantojot uzlabotas uzvedības tehnoloģijas?

Nāciet uz atvērto tiešsaistes meistarklasi:“Kā attīstīt biznesu ar darbiniekiem,izmantojot uzlabotas uzvedības tehnoloģijas. ”

Meistarklasē jūs uzzināsit:

• Kāpēc uzņēmumā rodas jaunas iniciatīvas un izmaiņas?
• 3 patstāvīgas uzņēmējdarbības un pārdošanas pīlāri
• Darbinieki - galvenais biznesa izaugsmes resurss
• Darbinieku iesaistes paraugprakse
• Pasaules līderu gadījumi un rezultāti
• Pielietošanas prakse Krievijā
• Pirmais solis ir diagnosticēt sašaurinājumu darbinieku vadībā

Katrs dalībnieks saņems Gallop institūta diagnostikas rīkus

Tēma jums ir interesanta, BET vai jums ir ierobežots laiks, lai piedalītos meistarklasē ?!

Katra uzņēmuma konkurētspējai, kā likums, ir individuālas īpašības, kas tam ir unikālas. Bet katrai nozarei visos tās attīstības posmos ir faktoru komplekss, kas būtiski ietekmē uzņēmuma panākumus šajā nozarē un šajā attīstības posmā. Šos faktorus sauc par galvenajiem veiksmes faktoriem (KFU). A. A. Tompsons un A. J. Štrikslands KFU nozari definē kā elementus, kas nodrošina uzņēmuma panākumus - tas viss veicina lielāku peļņu.

KFU struktūra laika gaitā var mainīties atbilstoši ārējās vides izmaiņām, zinātnes un tehnikas progresam nozarē un pieprasījuma izmaiņām. Bet katrā laika posmā, ja nenotiek krasas tehnoloģiskas vai tirgus izmaiņas visiem nozares uzņēmumiem, KFU struktūra paliek stabila.

Galvenie veiksmes faktori (KFU)- šī ir faktoru struktūra, kas ir kopīga visiem nozares uzņēmumiem, kas nodrošina panākumus tirgū un ir stratēģiska vadlīnija šīs nozares uzņēmumu attīstībai.

Jums pareizi jāsaprot KFU būtība. Nepietiek ar uzņēmuma koncentrēšanu tikai uz šiem faktoriem, jo \u200b\u200bir arī daudzi citi faktori, kas ietekmē uzņēmuma darbību. Bet nolaidība pret tām vai kļūdas to definīcijā neizbēgami noved pie uzņēmuma konkurētspējas zaudēšanas.

Lai izstrādātu stratēģiju, katrai nozarei ir nepieciešams izpētīt un identificēt KFU struktūru, novērtēt šo faktoru prioritātes.

Tipiski galvenie veiksmes faktori (KFU)ietver:

Stratēģiskās vadības līmenis;

Produktu kvalitāte, pakalpojumi;

Preču zīme;

Pamatkompetences;

Uzņēmuma inovācijas un zinātniski tehniskais līmenis;

Uzņēmuma cenu un cenu politika; - tirgus daļa;

Ražošanas izmaksas;

Pārdošanas sistēmu attīstības līmenis.

KFU analīzē izmantojiet integrālā KFU indikatora aprēķināšanas metodiku un salīdziniet to ar līdzīgiem konkurentu integrētajiem rādītājiem. Apsvērsim šīs metodoloģijas būtību, izmantojot piemēru.

Uzņēmējdarbības situācija 4.2 KFU uzņēmumu stratēģiskā analīze Uzņēmums ražo precīzas optiskās sistēmas. Nozares tirgus izpēte parādīja, ka nozīmīgākie KFU nozarē ir:

- peļņas pieauguma tempi;

- produkta kvalitātes līmenis;

- izmaksu samazināšana;

- mārketings.

Analīze arī parādīja, ka visnozīmīgākais ir mārketinga komponents. Analīzes dati parādīja, ka līderu grupā bija uzņēmumi, kas spēj nodrošināt augstu kvalitātes līmeni, bet kuriem ir pārākums mārketingā un resursus taupošu tehnoloģiju izmantošanā. Balstoties uz dažādu uzņēmumu pārdošanas dinamikas statistisko analīzi un patērētāju uzvedības reakcijas novērtējumu, tika noteikti šo faktoru prioritārie faktori. Tādējādi vadītāji pēc diskusiju sērijas izveidoja prioritāro mērķu sistēmu. Tabulā parādītas šo faktoru prioritātes un uzņēmuma un tā galveno konkurentu KFU novērtējums.

Jānovērtē uzņēmuma nozares konkurētspēja atbilstoši integrētā KFU aprēķināšanas metodikai.

Integrētā KFU novērtēšana tiek veikta pēc formulas:

Ikf \u003d ∑∑αj * KFij

kur Ikf- uzņēmuma integrētais novērtējums, ajir j-tā koeficienta prioritātes koeficients, Kfij- j-tā KFU novērtēšana i-tājam uzņēmumam.

Kā parādīja aprēķini, uzņēmumam A ir zemākais konkurētspējas līmenis. Stratēģiskā analīze rāda, ka tai ir zemāks kvalitātes līmenis un augstākas izmaksas, salīdzinot ar konkurentiem. Peļņas pieaugums ar to tiek sasniegts galvenokārt aktīva mārketinga dēļ, kas ir tā galvenā prioritāte.

Uzņēmuma stratēģiskā prognoze ir šāda. Ja viņa steidzami nemainīs savas prioritātes un stratēģiju, viņai būs jāatstāj tirgus, jo konkurentu intensificētajām mārketinga aktivitātēm viņa zaudēs savu klientu un kļūs par nepiederošu personu ar zemu konkurētspēju.

Analīze arī parādīja, ka 1. konkurents gūst panākumus, pamatojoties uz zemu izmaksu stratēģiju, un 2. konkurents, pamatojoties uz diferenciācijas un kvalitātes pieauguma stratēģiju.

Tādējādi salīdzinoši neliela datu apjoma stratēģiskā analīze ļāva vadītājiem iegūt svarīgus stratēģiskos datus lēmumu pieņemšanai.

Kāds ir dažu uzņēmumu vai nodaļu panākumu noslēpums un citu pastāvīgās neveiksmes? Izrādās, ka, lai atbildētu uz šo jautājumu, ir zinātnisks modelis - pārvaldības rīks ar nosaukumu “Galvenie (kritiskie) veiksmes faktori”. Šo modeli korporācijas un uzņēmēji ir plaši izmantojuši 50 gadus. Un nav pārsteidzoši, ka šī modeļa veidotāja liktenis ir pārliecinošs pierādījums par šī rīka efektivitāti.

Maz ticams, ka jūs un es sekosim trekna dietologa vai novājēta, sāpīga terapeita ieteikumiem. Tas pats ir biznesā. Ja uzņēmums nodarbojas ar vadības konsultācijām, tam ir jārāda labklājības piemērs. Spilgts piemērs šādam uzņēmumam ir McKinsey &Co, viens no prestižākajiem globālās vadības konsultāciju uzņēmumiem. Liela daļa panākumu un labklājības ir saistīta ar Rons Danielskas strādāja McKinsey &Co   jo īpaši vairāk nekā 30 gadus, 12 no tiem bija uzņēmuma izpilddirektors. Papildus darbam McKinsey &CoRons Daniels bija pāris veiksmīgu uzņēmumu direktors un priekšsēdētājs, viņš ieņēma galvenos amatus Hārvarda universitātes un tās īpašumu pārvaldībā visā pasaulē un viņa vadībā izvirzīja vairākus augstākās klases pasaules līmeņa vadītājus.

Kāpēc es tik daudz runāju par Ronu Danielu? Tāpēc, ka vadības rīku viņš izveidoja 1961. gadā Galvenie veiksmes faktori, zinātniski izskaidrojot uzņēmumu un nodaļu panākumu mehānismu. Jāatzīst, ka par Danielu noteikti nevar teikt, ka viņš ir “kurpnieks bez zābakiem”!

Kādu pārsteidzošu rīku izveidoja šis apbrīnojamais top menedžeris?

Galveno veiksmes faktoru zinātniskā definīcija nosaka: KFU ir ierobežots darbības jomu skaits, pozitīvu rezultātu sasniegšana, kas garantē panākumus uzņēmuma, nodaļas vai personas konkurencē. Tas ir, šīs ir jomas vai faktori, kuriem jāpievērš uzmanība, lai gūtu panākumus.

“Galvenie veiksmes faktori ir tās dažas jomas, kurās visam jānotiek, garantējot vadītājam vai uzņēmumam veiksmi. Tāpēc šīs ir vadības vai uzņēmuma darba jomas, kurām jāpievērš īpaša un pastāvīga uzmanība, tajās panākot maksimālu rezultātu. KFU ir ne tikai jomas, kas ir vitāli svarīgas pašreizējai uzņēmuma labklājībai, bet arī turpmākiem panākumiem, ”sacīja Boenlons un Zmuds, raksta“ Galveno veiksmes faktoru izpēte ”autori. Viņi arī vērš uzmanību uz to, ka pastāv atšķirība starp uzņēmuma veiksmes faktoriem, tas ir, to, kas var veicināt uzņēmuma labklājību nākotnē, un KFU, ierobežotu skaitu faktoru, kuriem nepieciešama pastāvīga vadītāju uzmanība.

Tā kā mēs runājam par to, ko nevajadzētu sajaukt, nodalīsim galvenos veiksmes faktorus (CSF) no .   KPI ir veiksmes mēra vienības, un KFU ir tie, kas veicina panākumus. Piemēram:

• KPI - jaunu klientu skaitam jābūt vismaz 10 nedēļā.
• KFU - jauna zvanu centra izveidošana, kas sniedz pakalpojumus klientiem augstākā līmenī, kā rezultātā faktiski tiks sasniegti KPI.

Galveno veiksmes faktoru īpašības un piemēri

1. Personām, kas iesaistītas uzņēmuma stratēģijas izstrādē, jābūt labai izpratnei par uzņēmējdarbības vai rūpniecības jomu, kurā uzņēmums darbojas, jo katrā biznesa jomā, katrā nozarē ir savi KFU uzņēmumi.
2. KFU var attiekties uz vienu no divām jomām: vai nu darba procesa vadību, vai personāla vadību. Nepalaidiet uzmanību nevienai vai otrai jomai.
3. Svarīgs elements KFU noteikšanā ir uzņēmuma misija. KFU ir loģisks misijas turpinājums un atbild uz jautājumu: "Kā sasniegt misijā noteikto mērķi?".
4. Mūsdienās ļoti bieži galvenais faktors ir modernās tehnoloģijas, darba procesa uzlabošana.
5. Ražošanas uzņēmumos galvenie faktori visbiežāk ir kvalitātes kontrole, augsta darba produktivitāte vai zemās ražošanas izmaksas. Šo trīs faktoru optimālais līdzsvars var būt arī KFU.
6. Izplatīšanas uzņēmumiem galvenie faktori visbiežāk ir jaudīgs izplatīšanas tīkls un / vai produktu attēlojums mazumtirdzniecībā, pateicoties tā kompetentajai tirdzniecībai.
7. Ar mārketingu saistīti faktori ietver zīmola stiprumu, reklamēšanu un klientu garantijas.
8. Pakalpojumu nozarē galvenie faktori var būt darbinieku kvalifikācija, apkalpošanas ātrums, dizains.
9. KFU, kas saistīts ar cilvēcisko faktoru, var ietvert: komandas gara stiprināšanu, efektīvu izmaiņu pieņemšanas metodiku, uzņēmuma apmācības kultūru, efektīvu vertikālās un horizontālās saziņas sistēmu.

Un kā to visu var izmantot praksē?

Bils Birnbaums savā grāmatā Stratēģiskā domāšana: Puzles četras daļas piedāvā šādu metodoloģiju KFU identificēšanai un piemērošanai jūsu uzņēmumā vai nodaļā.

1. solis. Lai noteiktu uzņēmuma KFU, jāorganizē “stratēģiskā sesija”, kurā piedalās uzņēmuma vadītāji, kurus plānošanas grupas vadība izvēlējusies.

2. solis   Sesijas pašā sākumā dalībniekiem tiek lūgts pārdomāt un rakstiski uzrakstīt šādu teikumu: “Lai mūsu organizācija gūtu panākumus, mums īpaši labi jādara ...”. Šajā posmā visi domā patstāvīgi. Uz tāfeles diagrammas varat uzrakstīt uzņēmuma misiju.

3. solis. Dalībnieki savukārt izsaka atbildi un argumentē savu viedokli. Atbildes tiek ierakstītas tabulā.

4. solis. KFU noteikšanas procesa vissvarīgākā daļa ir divu līdz trīs KFU piešķiršana. Pēc Bila Birnbauma teiktā, uzņēmumi diezgan bieži izvēlas 6-8 KFU, kas var ietvert "klientu vajadzību izpratni", "kompetentu darbinieku pieņemšanu darbā". Vadītājus var saprast, viņi cenšas aptvert visas svarīgās uzņēmuma jomas. Bet KFU būtība nav šī, bet gan spēja koncentrēt centienus uz galveno. Birnbaums raksta: “Koncentrēšanās ir tas, kas vajadzīgs panākumu gūšanai. Koncentrējieties uz ierobežotu skaitu vissvarīgāko savas darbības jomu - divus vai trīs (ne vairāk) KFU. Jebkurā biznesā panākumus nosaka divas vai trīs jomas. Ja jūsu uzņēmums šajās jomās sasniedz augstus rezultātus un paliek viduvējs visā pārējā, tas joprojām izdodas. Jā, jūs pareizi lasāt, tas paliek viduvējība visā pārējā. ”

5. solis   Turklāt, pamatojoties uz KFU SVID analīze, kurā tiek noteiktas stiprās un vājās puses, draudi un iespējas, ņemot vērā un pamatojoties uz KFU. SWOT analīze ir pamats detalizētākai stratēģiskai plānošanai. Tas ir, KFU kļūst par kompasu uzņēmuma stratēģiskās plānošanas procesā, nosaka pārmaiņu vektoru un līdzekļu piešķiršanu.

Galveno veiksmes faktoru izstrādes piemērs

• Kļūstiet par Galvenās ielas veikalu Nr. 1, kurā tiek pārdoti augstas kvalitātes svaigi lauksaimniecības produkti, kas no vienas saimniecības līdz patērētājam 24 stundu laikā ir veikuši 75% no sortimenta ar 98% klientu apmierinātību.

Balstoties uz misiju, uzņēmuma vadība sastādīja stratēģisko mērķu sarakstu. Šeit tas ir:

• Iegūstot 25% no vietējā tirgus daļas.
• Nodrošiniet ikdienas svaiguma produktu piegādi 75% no sortimenta.
• Uzturiet 98% klientu apmierinātības līmeni.
• Paplašiniet sortimentu, lai piesaistītu jaunus klientus.
• Ir pietiekami daudz vietas, lai izvietotu visas preces, kuras klienti pieprasa.

Tagad veikala vadība saskaras ar uzdevumu sadalīt KFU. Balstoties uz stratēģiskajiem mērķiem, tiek sastādīts kandidātu saraksts. Šeit tas ir:

Tagad vadībai jāizvēlas 2-3 KFU no šī saraksta.

• Galvenais svaigu lauksaimniecības produktu veiksmes faktors ir attiecības ar vietējiem piegādātājiem. Bez viņu nevainojamās atkļūdošanas nebūs ne svaigu preču, ne sortimenta paplašināšanas, ne konkurētspējīgu cenu.
• Nākamais vissvarīgākais faktors ir klientu iegūšana. Bez jauniem klientiem veikals nevarēs paplašināties un palielināt savu tirgus daļu.
• Trešais faktors ir finansējuma meklēšana mazumtirdzniecības platību paplašināšanai. Veikals nespēs sasniegt savus stratēģiskos mērķus bez paplašināšanās, un tam nepieciešama nauda.

KFU ir vienkāršs un efektīvs stratēģiskās plānošanas rīks, koncentrējot centienus un finanses uz galveno lietu. Izmantojiet to - un tas ļaus jūsu biznesam gūt panākumus!

2.4. Uzņēmējdarbības biznesa procesu vadība

Uzņēmējdarbības biznesa procesu vadība ietver šādus soļus:

Biznesa procesu identificēšana.

Prioritāro biznesa procesu izvēles kritēriju noteikšana

Galveno veiksmes faktoru identificēšana uzņēmumā (KFU)

Biznesa procesu un galveno veiksmes faktoru salīdzinājums.

Biznesa procesu svarīguma novērtēšana.

Biznesa procesu problemātiskuma pakāpes novērtējums.

Biznesa procesu klasifikācijas matricas izstrāde.

Novērtējums par iespēju veikt izmaiņas biznesa procesā

9. Prioritāro biznesa procesu ranžēšana un atlase. 10. Atbildības par biznesa procesu matricas izstrāde. Pēc biznesa procesu identificēšanas un identificēšanas (1.2. Punkts)

tiek novērtēts biznesa procesu nozīme.

Šim nolūkam tiek izmantota klasiskā pieeja, saskaņā ar kuru pirmais solis, nosakot nozīmīgumu, ir noteikt galvenos veiksmes faktorus uzņēmumam - KFU. Izstrādājot stratēģiju, uzņēmumam jāformulē sava misija, pēc tam to sadalot stratēģiskos mērķos. No visiem izvirzītajiem mērķiem tiek izvēlēti astoņi svarīgākie, kurus sauc par kritiskiem veiksmes faktoriem (2.14. Att.).

Galvenie veiksmes faktori (KFU)

Att. 2.14. Galvenie uzņēmuma veiksmes faktori (KFU)

Galvenie veiksmes faktori- tie ir stratēģiskie uzdevumi, konkurences iespējas, darbības rezultāti, kas katram uzņēmumam ir jāsniedz vai jācenšas sasniegt, lai būtu konkurētspējīgs un gūtu panākumus tirgū. Šie ir faktori, kuriem uzņēmumam jāpievērš īpaša uzmanība, jo tieši tie nosaka tā panākumus vai neveiksmes tirgū, konkurences iespējas, kas tieši ietekmē rentabilitāti.

Galveniem veiksmes faktoriem jāatbilst šādiem kritērijiem:

Ir uzņēmuma vissvarīgākie mērķi;

Tie ir tie, kas uzņēmumam jādara, lai izpildītu savu misiju;

parasti tie sākas ar vārdiem “mums ir ...” vai “mums vajag ...”;

attēlo taktisko un stratēģisko faktoru kombināciju.

Izstrādājot galvenos veiksmes faktorus, ir jāievēro nepieciešamības un pietiekamības noteikums, saskaņā ar kuru katrs galvenais sarakstā iekļautais veiksmes faktors ir nepieciešams, lai sasniegtu uzņēmuma misiju, un visiem kopā faktoriem jābūt pietiekamiem, lai to sasniegtu.

Otrais solis, lai noteiktu biznesa procesu nozīmīguma pakāpi, ir salīdzināt tos ar kritiskiem veiksmes faktoriem. Salīdzināšanas galvenā būtība ir tāda, ka katram biznesa procesam jums ir jāatbild uz jautājumu: "Kādus galvenos veiksmes faktorus atbalsta šis biznesa process"?

Procesa nozīmīgumu nosaka tā ieguldījuma pakāpe uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanā, tāpēc:vairāk galveno veiksmes faktoru atbalsta apsvēršanubiznesa process ir, jo lielāka tā nozīme.

Savienojums starp biznesa procesiem un KFU tiek izveidots, izmantojot tiešo vai apgriezto metodi (“no apakšas uz augšu” vai “no augšas uz leju”) (2.15. Att.).

Kurš no biznesa procesiem jāveic īpaši labi, lai sasniegtu konkrētu galveno veiksmes faktoru?

Kādi biznesa procesi lielā mērā ietekmē konkrētu galveno veiksmes faktoru?

Kādi biznesa procesi ir ne tikai svarīgi konkrētam veiksmes faktoram, bet arī tam svarīgi?

Lai apkopotu biznesa procesu nozīmīguma novērtēšanas rezultātus, tiek izmantota salīdzināšanas matrica, kuras kolonnas atbilst formulētajam galvenajam veiksmes faktoram, un līnijas izceļ biznesa procesus (2.3. Tabula).

2.3. TabulaPienotavas biznesa procesu un galveno veiksmes faktoru attiecību matrica

Ja kāds biznesa process atbalsta noteiktu galveno veiksmes faktoru, matricas šūnā, kas atrodas atbilstošās kolonnas un rindas krustojumā, tiek ievietots krusts. Lai aprēķinātu procesa nozīmīguma pakāpes kvantitatīvo vērtību, izmantojiet krustu skaitu, kas atrodas atbilstošās matricas rindā, kas atbilst attiecīgajam biznesa procesam. Krustojumu skaits, kas atbilst konkrētam biznesa procesam, un tāpēc šī procesa nozīmīguma pakāpe var būt no O līdz 8.

Dažos gadījumos biznesa procesu nozīmīguma novērtēšanai praksē izmanto atšķirīgu metodi. Šajā metodē katrskritiskam veiksmes faktoram tiek piešķirts svara koeficients no 0 līdz 1, raksturojot tā nozīmīgumu. Turklāt katrsbiznesa procesa atbilstību un kritisko veiksmes faktoru atkarībā no tā stipruma novērtē arī skalā no 0 līdz 1. Brezultātā tiks aprēķināta katra biznesa procesa nozīmīguma pakāpekā biznesa procesa atbilstības spēkiem visu galveno faktoru summapanākumi tori pēc viņu svara.

Nākamais solis tiek veikts prioritāro biznesa procesu atlase.

Lai atrisinātu šo problēmu, praksē tiek izmantoti šādi prioritātes kritēriji:

biznesa procesa nozīme;

biznesa procesa problemātiskuma pakāpe;

biznesa procesa izmaiņu veikšanas iespēja un izmaksas.

Pirmais kritērijs ir procesa nozīmīgumsraksturojot viņa ieguldījuma pakāpi uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanā. Par

lai optimizētu uzņēmuma darbību, pirmkārt, ir jāizvēlas svarīgākie biznesa procesi, jo tieši to uzlabošana ļaus sasniegt vislielāko rezultātu.

Otrais kritērijs ir grādsproblemātiski !.Ja biznesa process ir svarīgs, bet tajā pašā laikā tā darbība ir diezgan labā līmenī, tad nepieciešamība to optimizēt ir bezjēdzīga. Problēmas klasiskā definīcija ir formulēta kā plaisa starp vēlamo un reālo. Citiem vārdiem sakot, problēma ir atšķirība starp mērķi un pašreizējo stāvokli, un attiecīgi biznesa procesa problemātisko raksturu raksturo atšķirība starp nepieciešamajiem un pašreizējiem darbības rādītājiem.

Prakse rāda, ka priekšrocība galvenajos konkurētspējas rādītājos 5-20% apmērā ļaus uzņēmumam ievērojami pārspēt konkurentus, līdz tirgus būs pilnībā notverts. Balstoties uz to, grādsproblēmas!biznesa procesiatšķirīgi novērtē ne tikai plaisu starp vēlamo un faktisko, bet arī atšķirību starp galvenajiem rādītājiem, kas nosaka uzņēmuma un tā galveno konkurētspējukonkurenti tirgū.

Biznesa procesa nozīmīguma un problemātiskuma kritēriji raksturo rezultātu, kas tiks iegūts iznākumā pēc optimizācijas. Citiem vārdiem sakot, tie raksturo biznesa procesa uzlabošanas pasākumu ieņēmumu pusi. Papildus ieņēmumu pusei, izvēloties prioritāros biznesa procesus, jums jāņem vērā uzlabošanas pasākumu dārgā daļa. Šiem nolūkiem tiek izmantots trešais kritērijs iespēju un izmaksu izmaiņām biznesa procesā.

Par biznesa procesa problemātiskuma pakāpes novērtējumsir nepieciešams, lai visi biznesa procesi tiktu ņemti vērā, ņemot vērā to vēlamo un pašreizējo stāvokli, kā arī konkurences situāciju nozarē, un katrs biznesa process tiek novērtēts skalā no 1 līdz 5. Visiem “labākajiem” biznesa procesiem no attiecīgā komplekta tiek piešķirta vērtība 1. kuras nav problēmu, un kuru pašreizējais stāvoklis atbilst vēlamajam. Vērtība 5 tiek piešķirta sliktākajiem biznesa procesiem, kuros ir daudz problēmu un plaisa starp vēlamo un pašreizējo stāvokli

gTyany biznesa procesi ir lielākie starp apskatītajiem iedzīvotājiem. Vērtības 2, 3 un 4 tiek piešķirtas biznesa procesiem, kas ieņem atbilstošo starpstāvokli attiecībā uz problemātiskuma pakāpi starp “labākajiem” un “sliktajiem”.

Biznesa procesu problemātiskuma pakāpes novērtēšanai ieteicams izmantot šādus kritērijus (2.4. Tabula).

problemātisks biznesa process. Rezultāti ir apkopoti un parādīti nākamajā tabulā (2.5. Tabula).

Izvērtējot biznesa procesu nozīmīgumu un problemātiskuma pakāpi, tiek izveidota ranžēšanas matrica, kuras vertikālā ass attēlo biznesa procesa nozīmi, un problemātiskuma pakāpe gar horizontālo asi. Katrs biznesa process atbilstoši tā nozīmīgumam un problemātiskuma pakāpei tiek ievietots atbilstošajā matricas šūnā (2.16. Att.).

Šai matricai ir trīs zonas. Biznesa procesi, kas iekrita pirmajā zonā (netālu no matricas kreisā apakšējā stūra), ir vissvarīgākie un “labākie”. Šie procesi ir klasificēti kā zemas prioritātes, un šobrīd tos nevajadzētu analizēt un optimizēt. Biznesa procesi, kas nonāk otrajā zonā tuvāk matricas augšējam labajam stūrim, ir vissvarīgākie un problemātiskākie. Tās tiek klasificētas kā augstas prioritātes, un vispirms būtu jārisina uzlabojumi. Attiecīgi biznesa procesi trešajā zonā tiek klasificēti kā vidēja prioritāte, un to uzlabošana jāuzsāk pēc tam, kad ir optimizēti prioritārās grupas biznesa procesi.

Izvērtējot problemātisko biznesa procesu nozīmīgumu un pakāpi, turpmākajai optimizācijai vispirms jāizvēlas tie procesi, kas iekļuva rangu matricas augšējā labajā stūrī.

Nākamais solis ir novērtējums par iespēju veikt izmaiņas biznesa procesā.Šim nolūkam ir nepieciešams biznesa procesus novērtēt pēc trešā kritērija - izmaiņu iespējamības kritērijikas ļaus mums secināt, cik lietderīgi ir veikt izmaiņas biznesa procesā. Biznesa process vienlaikus var būt gan svarīgs, gan problemātisks, taču tajā veikt izmaiņas var būt nepiemērotas to augsto izmaksu dēļ vai arī tāpēc, ka tas var radīt citas negatīvas sekas uzņēmumam.

Piemērs: uzņēmums, kas nodarbojas ar elektroenerģijas ražošanu, uzdeva jautājumu: “Vai mums jāapraksta un jāoptimizē savi ražošanas procesi elektrības ražošanaienerģija, ņemot vērā to nozīmīgumu un pakāpiproblēmas !? ”.Šos biznesa procesus nav iespējams optimizēt ar iekšējiem spēkiem, jo \u200b\u200bviņu tehnoloģija to izveides laikā tika “betonēta”. Šajā gadījumā tiek doti ražošanas procesiuzņēmumi nav prioritāritrešais kritērijs- iespējas veikt izmaiņas.

Lai novērtētu pārmaiņu iespējamību, ieteicams noteikt galvenos šķēršļus, ar kuriem var saskarties pārmaiņu ceļā. Šīs barjeras parasti sauc šķēršļi pārmaiņāmun sadaliet tos grupās:

Barjeru grupa “Finanses”; Barjeru grupa "Personāls"; Barjeru grupa “Likumdošana”.

Barjeru grupai "Finanses" pieder šķēršļi, kas rada pārmērīgas finanšu izmaksas, lai veiktu izmaiņas biznesa procesos. Šajās izmaksās ietilpst izdevumi, kas uzņēmumam rodas pašreizējā periodā, kā arī iespējamās investīcijas jaunajās tehnoloģijās un instrumentos.

Barjeru grupai "Personāls"   šķēršļi ir saistīti ar pretestības izmaiņām parādīšanos, ko parasti novēro darbinieki. Šo spēku pārvarēšanai būs nepieciešami arī finanšu resursi. Parasti, kad tie tiek novērsti, uzņēmumam var rasties neatgriezeniskas negatīvas sekas - vērtīgu darbinieku aiziešana no darba, morālā un psiholoģiskā klimata pasliktināšanās un, attiecīgi, darba produktivitātes samazināšanās utt.

Barjeru grupai "Likumdošana"   ietver šķēršļus to izmaiņu ieviešanai, kuras izriet no tiesību aktiem. Šo šķēršļu ņemšana vērā ir būtiska, ja, optimizējot biznesa procesus, tiek plānots pārdalīt atbildību starp organizācijas darbiniekiem vai mainīt motivācijas principus un shēmas vai samazināt darbinieku skaitu.

Atsevišķam uzņēmumam īpašos apstākļos tas var būtcitas īpašas pārmaiņu šķēršļu grupas. Šīs grupas arī jāidentificē;jaunas barjeras, kas veido to sastāvu.

Pēc tam, kad ir identificēti galvenie šķēršļi katram izvēlētajam biznesa procesam, jums jānovērtē katras barjeras vērtība skalā no 1 līdz 5. Pēc tam katram biznesa procesam jāaprēķina visu šķēršļu kopējā izturība, kas var traucēt izmaiņas tajā (sk. 2.5. Tabulu). ) Visu šķēršļu kopējā vērtība var sasniegt vairākus desmitus, tāpēc ir jāveic normēšana, kas visiem biznesa procesiem rada diapazonu no 1 līdz 5. Iegūtā vērtība tiek saukta pakāpe, kādā biznesa procesā var veikt izmaiņas.

Prioritāro biznesa procesu ranžēšana un atlase.

Pēc biznesa procesu izmaiņu iespējamības pakāpes aprēķināšanas šī vērtība kā trešā dimensija jāievada ranžēšanas matricā, kā rezultātā tiek iegūts trīsdimensiju kubs, no kura jāizvēlas biznesa procesi, kas ir vissvarīgākie, problemātiskākie un kuriem ir augsta iespēju veikt izmaiņas.

Ņemot vērā to, ka praksē ranžēšanas matricas, kas ir trīsdimensiju kubs, konstruēšana un piemērošana ir diezgan sarežģīts uzdevums, jo ne visi var vienādi labi orientēties trīsdimensiju telpā. Tāpēc, izmantojot rangu tabulu (2.6. Tabula), prioritāro biznesa procesu ranžēšanas un izvēles uzdevums, pamatojoties uz trim kritērijiem, tiek atrisināts. Galīgo rādītāju, kas raksturo biznesa procesa prioritāti, aprēķina kā trīs iepriekš aprēķināto svarīguma pakāpi, problemātisko ™ un iespēju veikt izmaiņas.

Lai biznesa process tiktu organizēts optimālā veidā, ir nepieciešams:

1. Skaidri definējiet biznesa procesa rezultātu specifikāciju. Nosakot prasības biznesa procesa rezultātiem, prioritāte ir biznesa procesa rezultātu patērētājs. “Klientam vienmēr ir taisnība.” Tajā pašā laikā patērētājs var būt gan ārējs, gan iekšējs, tas ir, viena biznesa procesa rezultāts var būt cita ieguldījums tajā pašā uzņēmumā.

2. tabula.b

Noteikums1. Par to, ka visas patērētāja (arī iekšējās) prasības ir identificētas un izpildītas, ir atbildīgs par biznesa procesu īpašnieks, un tikai viņš ir viens. Vai viņa aizvietojošā seja.

2. noteikumsBiznesa procesa īpašnieks ir atbildīgs par biznesa procesa rezultātu (Iziet) un tā savlaicīgu piegādi patērētājam (ieskaitot iekšējo) un tikai viņš (vai viņa aizstātājs).

3. noteikumsBiznesa procesa īpašnieks ir atbildīgs par biznesa procesa efektivitāti, un ir tikai viens.

Lai uzlabotu biznesa procesa vadāmību, ieteicams to sadalīt biznesa procesu tīklā. Uz tīklā iekļauto biznesa procesu skaitu būtu jāattiecina arī likumi 7 ± 2. Katra biznesa procesa izpildei jāieceļ arī persona no vienības darbiniekiem. Šādas nodalījuma piemērs ir parādīts 4. attēlā. 2.17.

Šo biznesa procesu veic 5 darbinieki, kurus vada Boss.

Atbildības sadalījuma un konsolidācijas piemērs matricas formā ir parādīts 4. attēlā. 2.18.

4. noteikumsKatru darbu var norīkot tikai vienai personai (t.i., katrā Matricas rindā var būt tikai viens burts Ak)un dalībnieki (U) un informācijas saņēmēji par biznesa procesa gaitu (Un)var būt vairāki, vai arī to nav vispār, taču parasti procesu vadītājam jāpiedalās vai jāsaņem informācija par visiem biznesa procesiem. Matricā ietvertie pienākumi jāiekļauj šī darbinieka darba aprakstā.

Atbildība par biznesa procesiem jāpārvieto no matricas, kas parādīta 2.18. Attēlā, uz “galvenā speciālista” darba aprakstu. BP 2, BP 6un dalība biznesa procesu darba ieviešanā BP 5, BP 7un apmācība.