مقدمه

فاکتورهای مهم موفقیت ، عواملی است که برای کلیه شرکتهای این صنعت متداول است ، که اجرای آنها چشم اندازی برای بهبود موقعیت رقابتی آنها باز می کند. این مسئله نیست که آیا یک شرکت خاص در حال حاضر قادر به تحقق این عوامل باشد یا خیر. چالش این است که عواملی را شناسایی کنند که کلید موفقیت در رقابت در صنعت باشد. تخصیص KFU برای یک صنعت خاص اولین قدم است که باید با تدوین تدابیری برای تسلط بر KFU که مشخصه این صنعت است ، دنبال شود. این کار با در نظر گرفتن ماهیت اهداف و اهداف توسعه ، بخشی اساسی در تدوین برنامه استراتژیک شرکت است ، همانطور که مدیریت بنگاه اقتصادی آنها را تصور می کند. KFU را باید به عنوان پایه استراتژی در حال توسعه در نظر گرفت. KFU برای صنایع مختلف یکسان نیست ، اما برای یک صنعت خاص می تواند با گذشت زمان تغییر کند. با این وجود ، می توانید KFU اساسی را برجسته کنید که برخی از آنها در زیر آورده شده است. وظیفه تحلیلگران این است که 3-5 مورد از KFU مهم را برای آینده نزدیک مشخص کند ، به عنوان مثال ، با رتبه بندی تمام عوامل مشخص شده برای این صنعت مهم است. آنها سپس باید اساس استراتژی بنگاه اقتصادی باشند.

از عوامل موفقیت کلیدی است

"عوامل اصلی موفقیت ، آن معدود مناطقی هستند که در آن همه موارد بدون موفقیت باید تضمین کننده موفقیت برای مدیر یا شرکت باشد. در نتیجه ، اینها زمینه های مدیریت یا کار شرکت است که باید به آنها توجه ویژه و مداوم شود و به حداکثر نتیجه برسد. KFU نه تنها زمینه های حیاتی برای رونق فعلی شرکت ، بلکه برای موفقیت های آینده آن است. "گفت: Boenlon و Zmud ، نویسندگان مقاله" تحقیقات در مورد عوامل اصلی موفقیت ". آنها همچنین توجه دارند که بین عوامل موفقیت شرکت تفاوت وجود دارد ، یعنی اینکه می تواند در آینده به رونق شرکت کمک کند و KFU با تعداد محدودی از عوامل نیازمند توجه مداوم مدیران است.

عوامل اصلی موفقیت (CSF) از شاخص های کلیدی عملکرد (KPI). KPI واحدهای اندازه گیری موفقیت هستند و KFU همان چیزی هستند که به موفقیت کمک می کنند. به عنوان مثال:

KPI - تعداد مشتریان جدید حداقل در هفته باید 10 باشد.

KFU - ایجاد یک مرکز تماس جدید که در سطح بالاتری از خدمات به مشتریان ارائه می دهد ، به همین دلیل در واقع KPI ها حاصل می شوند

افراد درگیر در تدوین استراتژی شرکت باید درک خوبی از حوزه تجارت یا صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند ، داشته باشند ، زیرا در هر حوزه تجارت ، در هر صنعت ، شرکت های KFU خاص خود را دارند. KFU می تواند به یکی از دو حوزه مربوط باشد: یا مدیریت فرایند کار ، یا مدیریت پرسنل. از هیچ یک از مناطق دیگر غافل نشوید. یک مؤلفه مهم در تعیین KFU ، ماموریت شرکت است. KFU ادامه منطقی ماموریت است و به این سؤال پاسخ می دهد: "چگونه می توان به هدف تعریف شده در ماموریت رسید؟" امروزه ، اغلب اوقات عامل اصلی فن آوری مدرن ، بهبود روند کار می باشد.برای شرکت های تولید کننده ، عوامل اصلی کنترل کیفیت ، بهره وری بالای نیروی کار یا هزینه های پایین تولید هستند. تعادل مطلوب این سه عامل همچنین می تواند KFU باشد برای شرکت های توزیع کننده ، عوامل اصلی یک شبکه توزیع قدرتمند و یا حضور خرده فروشی به دلیل کالاهای تجاری مناسب آن می باشد. خدمات ، عوامل کلیدی ممکن است شامل صلاحیت کارکنان ، سرعت خدمات ، طراحی باشد. KFU مربوط به عامل انسانی می تواند شامل موارد زیر باشد: تقویت روحیه تیمی ، یک روش کارآمد برای پذیرش مردان، فرهنگ یادگیری در این شرکت، یک سیستم موثر ارتباطات عمودی و افقی.

بیل بیرنباوم در کتاب خود تفکر استراتژیک: چهار قسمت از پازل روش شناسایی زیر را برای شناسایی و استفاده از KFU در شرکت یا بخش شما ارائه می دهد.

• 1) برای تعیین KFU شرکت ، باید یک "جلسه استراتژیک" برگزار شود که در آن مدیران شرکت انتخاب شده توسط مدیریت در گروه برنامه ریزی شرکت کنند.
• 2) در همان آغاز جلسه ، از شرکت کنندگان خواسته می شود که به نوشتن جمله زیر فکر کنند و بنویسند: "برای این که سازمان ما موفق شود ، ما باید در انجام امور بسیار خوب باشیم ...". در این مرحله ، همه به طور مستقل فکر می کنند. در نمودار فلیپ می توانید یک مأموریت شرکت بنویسید.
• 3) شرکت کنندگان به نوبه خود پاسخ خود را ابراز می کنند و نظر خود را استدلال می کنند. پاسخ ها در نمودار تلنگر ثبت می شوند.
• 4) مهمترین بخش فرآیند تعیین KFU ، اختصاص دو یا سه KFU است. طبق گفته بیل بیرنباوم ، شرکت ها معمولاً 6-8 KFU را انتخاب می کنند که ممکن است شامل "درک نیازهای مشتری" ، "استخدام کارمندان صالح" باشد. مدیران را می توان درک کرد ، آنها در تلاشند تا زمینه های مهم شرکت را پوشش دهند. اما جوهر KFU این نیست بلکه توانایی تمرکز تلاشها بر روی چیز اصلی است. بیرنباوم می نویسد: "تمرکز همان چیزی است که برای موفقیت لازم است. روی تعداد محدودی از مهمترین زمینه های فعالیت خود متمرکز شوید - دو یا سه KFU (نه بیشتر). در هر مشاغل ، دو یا سه حوزه وجود دارد که موفقیت را تعیین می کند. اگر شرکت شما در این زمینه به نتایج بالایی برسد و در هر چیز دیگری متوسط \u200b\u200bباشد ، باز هم موفق می شود. بله ، شما آن را درست خواندید ، در همه چیز دیگر میانجی باقی مانده است. "
• 5) در مرحله بعد ، بر اساس KFU ، تجزیه و تحلیل SWOT گردآوری می شود ، که در آن نقاط قوت و ضعف ، تهدید و فرصت با در نظر گرفتن و بر اساس KFU مشخص می شود. تجزیه و تحلیل SWOT پایه ای برای برنامه ریزی دقیق تر استراتژیک است. یعنی KFU در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت به قطب نمای تبدیل می شود ، وکتور تغییر و تخصیص بودجه را تعیین کنید.

وقتی یک اقتصاد یا صنعت رشد می کند ، هر مشاغل نیز رشد می کند. یک وضعیت کاملاً متفاوت بوجود می آید:

• وقتی اقتصاد در رکود یا رکود قرار دارد
• وقتی تغییرات سریع در بازار رخ می دهد و رویکردهای قدیمی کار را متوقف می کنند
• وقتی شرکت استراحت می کند ، به نظر می رسد ، در سقف توسعه.

سوال بر بهره وری کسب و کار است.

بهره وری بستگی به نحوه مدیریت شرکت با منابع با ارزش بالقوه محدود دارد. این منابع مالی شرکت و دارایی های انسانی ، یعنی کارمندان

یکی از مهمترین شاخص های بهره وری در تجارت ، شاخص های فروش و سود برای هر کارمند است.

شرکت هایی که سود بالایی دارند به ازای هر کارمند مزیت اضافی دریافت می کنند ، زیرا می توانند بالاتر از بازار بپردازند و بهترین پرسنل بازار را جذب کنند. وی گفت: "دارایی های انسانی عنصر مفقود در اکثر شرکت ها است ، که در آن ها عجله می کنند تاکتیک ها و استراتژی ها را تغییر دهند ، اما آنها را به انطباق دارایی های انسانی خود فراموش می کنند. بنابراین ، ابتکارات بیشتر اوقات انجام نمی شود. اما تجدید ساختار داراییهای انسانی استراتژیک باید به همان اندازه برای یک استراتژیست مهم باشد که اعدام است. جی آبراهام

ضریب بالا \u003d سود عملی بالا

وقتی کارمندان درگیر نمی شوند ، بهره وری کاهش می یابد. TowersWatson دریافت که در بین شرکت های کم مشارکت ، متوسط \u200b\u200bسود عملیاتی 9/9٪ است.

کسانی که مشارکت "سنتی" بالایی دارند ، جایی که کارمندان بیشتر با انگیزه کارمزد ، مانند پرداخت حقوق و دستمزد ، به طور متوسط \u200b\u200b14.3٪ بودند.

کسانی که مشارکت "پایدار" بالایی داشتند ، با متوسط \u200b\u200bسود عملیاتی 27.4٪ بهترین بودند. این گروه از شرکتها بر ایجاد فرهنگ عالی ، ارتقاء بهزیستی کارکنان ، احترام به آنها ، هماهنگی آنها برای افزایش بهره وری ، حفظ صداقت و صداقت ، ایجاد شهرت محکم و سایر شیوه هایی که باعث می شود کارکنان احساس خوبی داشته باشند ، متمرکز شده اند.

22٪ رشد بزرگتر از ارزش تجاري از دسترسي صنعتي

این داده ها یک ناهنجاری نبودند. AON Hewitt همچنین بین اشتغال کارمندان و بهره وری ارتباط برقرار کرد. آنها دریافتند که سازمانهایی که میزان دخالت بالایی دارند ، از بورس اوراق بهادار بهتر عمل کرده و بازده 22٪ بیشتر از میانگین سال 2010 را ارسال کردند. کسانی که کارمندانشان درگیر این کار نیستند ، 28٪ پایین تر از حد متوسط \u200b\u200bبرگشت می دهند. در این مطالعه مشخص شد که سه انگیزه اصلی برای مشارکت فرصت های شغلی ، شناخت در محل کار و مأموریت Dell برای تشخیص تفاوت بهره وری بین تیم های الهام گرفته و متوسط \u200b\u200bاست.تیم های فروش تحت هدایت کارفرمایان الهام بخش 6٪ بیشتر تولید شده اند. با فرض اینکه این 6٪ 1 میلیارد دلار سود اضافی دارند ، تصور کنید که هزینه شرکت شما چقدر است. "

مختصری از بهترین شیوه های جهان.

البته پیشگام ادوارد دمینگ و رویکرد LEAN او بود که بهتر به عنوان ساخت ناب شناخته می شد. این به لطف روش LEAN است که ژاپن از عمیق ترین بحران اقتصادی تا معجزه اقتصادی ژاپن دست به دست هم داد. سپس LEAN توسط همه شرکتهای برتر صنعتی دنیا پذیرفته شد. اما آنچه اغلب مورد غفلت واقع می شود ، و دمینگ بخشی جدایی ناپذیر از روش شناسی محسوب می شود ، دخالت در آموزش مداوم و بهبود مشاغل کلیه کارمندان شرکت از مدیرعامل و مدیران ارشد ، خط ردیابی مدیران و کارمندان عادی است. موسسه گالوپ به سفارش سرمایه گذاران نهادی ، یک مطالعه بزرگ را انجام داد.

هدف از این تحقیق نحوه انتخاب شرکت در یک صنعت برای سرمایه گذاری است.

نتیجه این تحقیق نشان داد که بین شاخصهای سود ، وفاداری مشتری به شرکت و رضایت و درگیری کارکنان شرکت اثبات شده است.

براساس این تحقیق ، یک متدولوژی برای تشخیص سریع شرایط پرسنل ، شناسایی تنگناها و روشهای مربوط به مشارکت پرسنل در فرایندهای بهبود شغلی تهیه شده است.

چت هولمز ، بنیانگذار شرکت مشاوره بین المللی CHET HOLMS INTERNATIONAL و نویسنده کتاب پرفروش "ماشین فروش عالی" ، روش هایی را برای بهبود مستمر فرآیندهای فروش از طریق جلسات هفتگی هفتگی کارمندان برای بخش های فروش ایجاد کرده است. در 6 بخش از شرکت های چارلز مونگر (شریک وارن بافت) ، هولمز در مدت یک سال سه سال فروش را دو برابر کرد.

بیش از 60 فورچون 500 شرکت در کمتر از 15 ماه دو برابر شده اند. این تکنیک توسط چت هولمز و جی آبراهام در آموزش "فاکتور کاردینال بهره وری در تجارت" ارائه شده است ، و اکنون تونی رابینز در آموزش "تعالی تجارت" قرار می گیرد.

روش- قدرت I   (دخالت کارمندان در فرآیندهای بهبود مستمر مشاغل) توسط شرکت Edelstone در شرکت انتشارات خود توسعه داده شد. و آمار فروش وی در هر کارمند چندین برابر بیشتر از میانگین صنعت بود. (200 میلیون دلار فروش در هر 100 کارمند). رهبران مشاغل IT (اینتل ، دل ، گوگل و غیره) شروع به استفاده از این روش کردند.

و در پایان بررسی - این روش هوگان است.   این امکان را به شما می دهد تا جنبه های تاریک و مخرب شخصیت را شناسایی کنید ، به خنثی کردن آنها در کارمندان کمک می کند و با "ستارگی" کارمندان غیر قابل تعویض مقابله می کند و روحیه تیمی از علت مشترک ایجاد می کند.

اعتراضات مکرر وجود دارد ، ما یک ذهنیت متفاوت داریم و این برای ما مؤثر نخواهد بود. یا ما آنقدر تجارت خاص داریم که حتی قوانین فیزیکی مختلفی نیز داشته باشیم.

تجربه ما نشان می دهد که اینگونه نیست. در اینجا چند نتیجه آورده شده است:

• یكی از بخش های منطقه ای یك شركت بزرگ در ارتباط با مخابرات ، با برگزاری جلسات هفتگی 30 دقیقه ای ، كارگاه های آموزشی با استفاده از روش CHI ، برنامه فروش سالانه را به مدت 9 ماه به اتمام رساند
• شرکت خدمات B2B حساب های دریافتنی 11 میلیون توسط همین کارمندان را ظرف مدت یک ماه کاهش داد.
• شرکت مسافرتی با استفاده از روش های چت هولمز ، 30٪ در برابر کاهش 30٪ در بازار را نشان داد
• بخش مشتری VIP برای سال 10 میلیون سود ناخالص اضافی را برای برنامه فروش به ارمغان آورد ، که به نظر می رسد در مقابل از سقوط بازار غیر واقعی است. (این برای هر کارمند +900000 است)

در حال حاضر روش های مختلف نویسنده در مدیریت پرسنل از پزشکان بسیار گسترده است. هنگامی که با یک تجربه عالی و موفق ، اما محدود ارائه می شود ، به عنوان یک راه حل مناسب برای همه.

متأسفانه ، در این حالت ، هر دو روش مبتنی بر علمی و بهترین شیوه های جهانی نادیده گرفته می شوند و دست کم گرفته می شوند. شرکت ها دیگر نیازی به اختراع روش های خاص خود ندارند ؛ شما می توانید از بهترین شیوه های بین المللی استفاده کنید. با کمال تعجب آنها

• به سرمایه گذاری های بالا و مالی اضافی نیاز ندارید
• اجرای آسان
• به شما امکان می دهد با یافتن تنگنا به سرعت نتیجه بگیرید
• یک اثر تجمعی استراتژیک بلند مدت دارد
• فقط به نظم ، قوام و ثبات در كاربرد نياز دارند

آیا می خواهید یاد بگیرید که چگونه فرایند بهبود مداوم عملکرد تجاری خود را از طریق آموزش و درگیری کارمندان با استفاده از فناوری رفتاری پیشرفته شروع کنید؟

بیایید به کلاس کارشناسی ارشد باز آنلاین:"چگونه می توان با کارمندان تجارت ایجاد کرد ،با استفاده از فناوری رفتاری پیشرفته. "

در کلاس کارشناسی ارشد خواهید آموخت:

• چرا ابتکارات و تغییرات جدید در شرکت متوقف شده است
• 3 ستون تجارت و فروش خود توسعه
• کارمندان یک منبع اصلی برای رشد مشاغل
• بهترین روشها برای درگیری کارمندان
• موارد و نتایج رهبران جهان
• عمل در روسیه
• اولین قدم ، تشخیص تنگناها در مدیریت کارمندان است

هر شرکت کننده ابزار تشخیصی موسسه گالوپ را دریافت می کند

موضوع برای شما جالب است ، اما آیا شما محدود به زمان شرکت در کلاس کارشناسی ارشد هستید ؟!

به طور معمول ، رقابت هر شرکت دارای خصوصیات فردی منحصر به فرد برای آن است. اما برای هر صنعت در تمام مراحل توسعه آن ، مجموعه ای از عوامل وجود دارد که به طور قابل توجهی بر موفقیت شرکت در این صنعت و در این مرحله از توسعه آن تأثیر می گذارد. این فاکتورها عامل اصلی موفقیت (KFU) نامیده می شوند. A. A. Thompson و A. J. Strickland صنعت KFU را عناصری می دانند که موفقیت شرکت را تضمین می کنند ، تمام آنچه در افزایش سود کمک می کند.

ساختار KFU مطابق با تغییر در محیط بیرونی ، پیشرفت علمی و فناوری در صنعت و تغییرات در تقاضا می تواند به مرور زمان تغییر کند. اما در هر دوره زمانی ، اگر هیچ تغییر شدید تکنولوژیکی یا بازار برای همه بنگاه های صنعت ایجاد نشود ، ساختار KFU پایدار است.

عوامل اصلی موفقیت (KFU)- این ساختار عواملی است که برای کلیه شرکتهای یک صنعت خاص متداول است ، که موفقیت بازار را تضمین می کند و یک راهنمای استراتژیک برای توسعه بنگاه ها در این صنعت است.

باید جوهر KFU را به درستی درک کنید. تمرکز شرکت بر روی این عوامل به تنهایی کافی نیست ، زیرا بسیاری از عوامل دیگر نیز مؤثر بر عملکرد شرکت هستند. اما غفلت از آنها یا اشتباه در تعریف آنها ناگزیر به از بین رفتن رقابت شرکت می شود.

برای تدوین یک استراتژی ، برای هر صنعت لازم است ساختار KFU را مطالعه و شناسایی کند ، تا اولویت های این عوامل را ارزیابی کند.

فاکتورهای موفقیت کلیدی معمولی (KFU)شامل:

سطح مدیریت استراتژیک؛

کیفیت محصول ، خدمات؛

مارک تجاری؛

شایستگی های کلیدی؛

نوآوری و سطح علمی و فنی شرکت؛

سیاست قیمت و قیمت گذاری شرکت؛ - سهم بازار؛

هزینه های تولید؛

سطح توسعه سیستم های فروش.

برای تجزیه و تحلیل KFU با استفاده از روش محاسبه شاخص KFU انتگرال و مقایسه آن با شاخص های یکپارچه مشابه رقبا. بیایید با استفاده از یک مثال ، جوهر این روش را در نظر بگیریم.

وضعیت تجاری 4.2 تحلیل استراتژیک شرکتهای KFU این شرکت سیستم های نوری دقیق تولید می کند. تحقیقات بازار صنعت نشان داده است که مهمترین KFU در صنعت عبارتند از:

- نرخ رشد سود

- سطح کیفیت محصول؛

- کاهش هزینه؛

- بازاریابی.

تجزیه و تحلیل همچنین نشان داد که مهمترین مؤلفه بازاریابی است. داده های تجزیه و تحلیل نشان داد که گروه رهبران شامل شرکت هایی هستند که قادر به ارائه سطح بالایی از کیفیت هستند ، اما برتری در بازاریابی و استفاده از فناوری های صرفه جویی در منابع دارند. بر اساس تجزیه و تحلیل آماری از پویایی فروش شرکت های مختلف و ارزیابی واکنش رفتار مصرف کننده ، عوامل اولویت برای این عوامل تعیین شد. بنابراین ، بعد از یکسری بحث ها ، مدیران سیستم اولویت هایی را برای اهداف تشکیل دادند. جدول اولویت های این عوامل و ارزیابی KFU شرکت و رقبای اصلی آن را نشان می دهد.

لازم است تا رقابت صنعتي شركت براساس روش محاسبه KFU انتگرال ارزيابي شود.

ارزیابی KFU یکپارچه طبق فرمول انجام می شود:

Ikf \u003d ∑∑αj * KFij

کجا Ikf- ارزیابی یکپارچه از / شرکت آژانسضریب اولویت عامل j-th ، كفيجارزیابی J-th KFU برای شرکت i-th.

همانطور که محاسبات نشان داد ، شرکت A کمترین سطح رقابت را دارد. تجزیه و تحلیل استراتژیک نشان می دهد که سطح پایینتری از کیفیت و هزینه های بالاتر در مقایسه با رقبا دارد. رشد سود توسط آن عمدتاً به دلیل بازاریابی فعال حاصل می شود که اولویت اصلی آن است.

پیش بینی استراتژیک برای شرکت به شرح زیر است. اگر او فوراً اولویت ها و استراتژی خود را تغییر ندهد ، مجبور است بازار را ترک کند ، زیرا با تشدید فعالیت های بازاریابی توسط رقبا ، مشتری خود را گم می کند و با رقابت کم ، به یک شخص خارجی تبدیل می شود.

تجزیه و تحلیل همچنین نشان داد که رقیب 1 - بر اساس یک استراتژی کم هزینه ، و رقیب 2 - بر اساس استراتژی تمایز و رشد کیفیت موفق می شود.

بنابراین ، تجزیه و تحلیل استراتژیک از مقدار نسبتاً کمی از داده ها به مدیران این امکان را می دهد تا داده های استراتژیک مهمی را برای تصمیم گیری بدست آورند.

راز موفقیت برخی شرکت ها یا بخش ها و شکست های مداوم دیگران چیست؟ به نظر می رسد که برای پاسخ به این سؤال ، یک الگوی علمی وجود دارد - ابزاری مدیریتی به نام "عوامل موفقیت (کلیدهای مهم)". این مدل به مدت 50 سال توسط شرکتها و کارآفرینان مورد استفاده گسترده قرار گرفته است. و جای تعجب نیست که سرنوشت خالق این مدل اثبات قانع کننده ای برای اثربخشی این ابزار است.

بعید نیست که ما توصیه های یک متخصص تغذیه چربی یا یک درمانگر آرام و دردناک را دنبال کنیم. در تجارت نیز همین موضوع است. اگر شرکتی مشغول مشاوره مدیریت است ، موظف است نمونه ای از رفاه را به نمایش بگذارد. نمونه بارز چنین شرکتی است مک کینزی وشرکت، یکی از معتبرترین شرکتهای مشاوره مدیریت جهانی. سهم قابل توجهی از موفقیت و شکوفایی آن در ارتباط است ران دانیلکه در آن کار کرده است مک کینزی وشرکت   بیش از 30 سال ، به ویژه ، 12 نفر از آنها مدیر اجرایی شرکت بودند. علاوه بر کار در مک کینزی وشرکتران دانیل مدیر و رئیس دو شرکت موفق بود ، وی در مدیریت دانشگاه هاروارد و املاک وی در سرتاسر جهان سمتهای اصلی را در دست داشت و تحت رهبری وی چندین مدیر کلاس برتر دنیا را به وجود آورد.

چرا من با جزئیات چنین در مورد ران دانیل صحبت می کنم؟ زیرا او ابزار مدیریت را در سال 1961 ایجاد کرد عوامل اصلی موفقیتبا توضیح علمی مکانیسم موفقیت شرکتها و بخشها. باید بپذیرید که قطعاً غیرممکن است که درباره دانیل بگوییم که او "کفش کفاشی بدون چکمه" است!

بنابراین این مدیر عالی شگفت انگیز چه نوع ابزار شگفت انگیزی را ایجاد کرده است؟

در تعریف علمی عوامل موفقیت کلیدی آمده است: KFU تعداد محدودی از حوزه فعالیت است ، دستیابی به نتایج مثبتی که در آنها موفقیت در رقابت یک شرکت ، بخش یا شخص را تضمین می کند. یعنی اینها مناطقی هستند یا عواملی که باید برای موفقیت آنها توجه مورد توجه قرار گیرد.

"عوامل اصلی موفقیت ، آن معدود مناطقی هستند که در آن همه موارد بدون موفقیت باید تضمین کننده موفقیت برای مدیر یا شرکت باشد. در نتیجه ، اینها زمینه های مدیریت یا کار شرکت است که باید به آنها توجه ویژه و مداوم شود و به حداکثر نتیجه برسد. KFU نه تنها زمینه های حیاتی برای رونق فعلی شرکت ، بلکه برای موفقیت های آینده آن است. "گفت: Boenlon و Zmud ، نویسندگان مقاله" تحقیقات در مورد عوامل اصلی موفقیت ". آنها همچنین توجه دارند که بین عوامل موفقیت شرکت تفاوت وجود دارد ، یعنی اینکه می تواند در آینده به رونق شرکت کمک کند و KFU با تعداد محدودی از عوامل نیازمند توجه مداوم مدیران است.

از آنجا که ما در مورد آنچه نباید سردرگم باشد صحبت می کنیم ، بیایید عوامل اصلی موفقیت (CSF) را از آنها جدا کنیم .   KPI واحدهای اندازه گیری موفقیت هستند و KFU همان چیزی هستند که به موفقیت کمک می کنند. به عنوان مثال:

• KPI - تعداد مشتریان جدید حداقل در هفته باید 10 باشد.
• KFU - ایجاد یک مرکز تماس جدید که در سطح بالاتری به مشتریان خدمات ارائه می دهد ، به همین دلیل در واقع KPI ها حاصل می شوند.

ویژگی ها و نمونه هایی از عوامل اصلی موفقیت

1. افراد درگیر در تدوین استراتژی شرکت باید درک خوبی از حوزه تجارت یا صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند ، داشته باشند ، زیرا در هر حوزه تجارت ، در هر صنعت ، شرکت های KFU خاص خود را دارند.
2. KFU می تواند به یکی از دو حوزه مربوط باشد: یا مدیریت فرایند کار ، یا مدیریت پرسنل. از هیچ یک از مناطق دیگر غافل نشوید.
3. یک مؤلفه مهم در تعیین KFU ، ماموریت شرکت است. KFU ادامه منطقی ماموریت است و به این سؤال پاسخ می دهد: "چگونه می توان به هدف تعریف شده در ماموریت رسید؟"
4. امروزه ، اغلب اوقات عامل اصلی فن آوری مدرن ، بهبود روند کار است.
5. عوامل کلیدی در شرکت های تولید اغلب کنترل کیفیت ، بهره وری بالای نیروی کار یا هزینه های پایین تولید است. تعادل مطلوب این سه عامل همچنین می تواند KFU باشد.
6. برای شرکت های توزیع ، فاکتورهای اصلی اغلب به دلیل کالاهای تجاری مناسب ، یک شبکه توزیع قدرتمند و یا نمایندگی محصول در خرده فروشی است.
7. عوامل مرتبط با بازاریابی شامل قدرت برند ، تبلیغات و ضمانت مشتری می باشد.
8. برای بخش خدمات ، عوامل اصلی ممکن است شامل صلاحیت کارمندان ، سرعت خدمات ، طراحی باشد.
9. KFU ، گره خورده با فاکتور انسانی ، شامل موارد زیر است: تقویت روحیه تیمی ، یک روش کارآمد برای ایجاد تغییرات ، فرهنگ آموزش در شرکت ، یک سیستم مؤثر در ارتباطات عمودی و افقی.

و چگونه می توان از اینها در عمل استفاده کرد؟

بیل بیرنباوم در کتاب خود تفکر استراتژیک: چهار قسمت از پازل روش شناسایی زیر را برای شناسایی و استفاده از KFU در شرکت یا بخش شما ارائه می دهد.

مرحله 1. برای تعیین KFU یک شرکت ، باید یک "جلسه استراتژیک" برگزار شود ، که در آن مدیران شرکت انتخاب می شوند و توسط گروه مدیریتی انتخاب می شوند.

مرحله 2   در همان آغاز جلسه ، از آنها خواسته می شود که این فکر را بکنند و با نوشتن جمله زیر بنویسند: "برای اینکه سازمان ما موفق شود ، باید در انجام امور بسیار خوب باشیم ...". در این مرحله ، همه به طور مستقل فکر می کنند. در نمودار فلیپ می توانید یک مأموریت شرکت بنویسید.

مرحله 3. شرکت کنندگان به نوبه خود پاسخ خود را ابراز می کنند و نظر خود را استدلال می کنند. پاسخ ها در نمودار تلنگر ثبت می شوند.

مرحله 4. مهمترین بخش فرآیند تعیین KFU ، اختصاص دو یا سه KFU است. طبق گفته بیل بیرنباوم ، شرکت ها معمولاً 6-8 KFU را انتخاب می کنند که ممکن است شامل "درک نیازهای مشتری" ، "استخدام کارمندان صالح" باشد. مدیران را می توان درک کرد ، آنها در تلاشند تا زمینه های مهم شرکت را پوشش دهند. اما جوهر KFU این نیست بلکه توانایی تمرکز تلاشها بر روی چیز اصلی است. بیرنباوم می نویسد: "تمرکز همان چیزی است که برای موفقیت لازم است. روی تعداد محدودی از مهمترین زمینه های فعالیت خود متمرکز شوید - دو یا سه KFU (نه بیشتر). در هر مشاغل ، دو یا سه حوزه وجود دارد که موفقیت را تعیین می کند. اگر شرکت شما در این زمینه به نتایج بالایی برسد و در هر چیز دیگری متوسط \u200b\u200bباشد ، باز هم موفق می شود. بله ، شما آن را درست خواندید ، در همه چیز دیگر میانجی باقی مانده است. "

مرحله 5   علاوه بر این ، بر اساس KFU تجزیه و تحلیل SWOT، که در آن نقاط قوت و ضعف ، تهدیدها و فرصتها با در نظر گرفتن و بر اساس KFU مشخص می شوند. تجزیه و تحلیل SWOT پایه ای برای برنامه ریزی دقیق تر استراتژیک است. یعنی KFU در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت به قطب نمای تبدیل می شود ، وکتور تغییر و تخصیص بودجه را تعیین کنید.

نمونه ای از توسعه عوامل موفقیت کلیدی

• تبدیل به فروشگاه شماره یک خیابان اصلی خیابان شوید که محصولات با مزرعه تازه با کیفیت بالا را خریداری کرده اید که طی یک ساعت 24 برای یک مجموعه 75٪ با رضایت 98٪ مشتری از مزرعه به مصرف کننده سفر کرده است.

براساس این ماموریت ، مدیریت شرکت لیستی از اهداف استراتژیک را گردآوری کرده است. در اینجا این است:

• به دست آوردن 25٪ از سهم بازار محلی.
• تحویل فرآورده های طراوت روزانه را برای 75٪ از این مجموعه بدست آورید.
• میزان رضایت مشتری 98٪ را حفظ کنید.
• دامنه را برای جذب مشتریان جدید گسترش دهید.
• از فضای قفسه کافی برای جای دادن کلیه کالاهای درخواست شده توسط مشتریان برخوردار شوید.

اکنون مدیریت فروشگاه وظیفه اختصاص KFU را دارد. بر اساس اهداف استراتژیک ، لیستی از نامزدها تهیه شده است. در اینجا این است:

حال مدیریت باید 2-3 KFU را از این لیست انتخاب کند.

• یک عامل مهم موفقیت در محصولات تازه مزرعه ارتباط با تهیه کنندگان محلی است. بدون اشکال زدایی کامل آنها ، هیچ کالای تازه ای وجود نخواهد داشت ، نه گسترش این مجموعه و نه قیمت های رقابتی.
• مهمترین عامل بعدی جذب مشتری است. بدون مشتریان جدید ، فروشگاه قادر به گسترش و افزایش سهم بازار خود نخواهد بود.
• عامل سوم ، جستجوی منابع مالی برای گسترش فضای خرده فروشی است. این فروشگاه بدون گسترش قادر نخواهد بود به اهداف استراتژیک خود برسد و این نیاز به پول دارد.

KFU ابزاری ساده و مؤثر برای برنامه ریزی استراتژیک با تمرکز تلاش ها و امور مالی بر روی چیز اصلی است. از آن استفاده کنید - و این کار شما را به سمت موفقیت سوق خواهد داد!

2.4 مدیریت فرایند کسب و کار سازمانی

مدیریت فرایندهای تجاری شرکت شامل مراحل زیر است:

شناسایی فرایندهای تجاری.

تعیین معیارهای انتخاب فرآیندهای تجاری اولویت دار

شناسایی عوامل اصلی موفقیت شرکت (KFU)

مقایسه فرایندهای تجاری و عوامل اصلی موفقیت.

ارزیابی اهمیت فرایندهای تجاری.

ارزیابی میزان مشکل پذیری فرایندهای تجاری.

تدوین ماتریس برای رتبه بندی فرایندهای تجاری.

ارزیابی احتمال ایجاد تغییر در فرآیند تجارت

9- رتبه بندی و انتخاب فرایندهای تجاری اولویت دار. 10- تدوین ماتریس مسئولیت فرآیند تجارت. پس از شناسایی و شناسایی فرآیندهای تجاری (بند 1.2)

ارزیابی می شود اهمیت فرایندهای تجاری.

برای این کار از رویکرد کلاسیک استفاده شده است که براساس آن اولین گام در تعیین اهمیت ، تعیین فاکتورهای اصلی موفقیت شرکت - KFU است. شرکت هنگام تهیه استراتژی باید رسالت خود را تدوین کند و پس از آن در اهداف استراتژیک تجزیه شود. از بین تمام اهداف بیان شده ، هشت مورد از مهمترین آنها انتخاب شده است که به آنها فاکتورهای مهم موفقیت گفته می شود (شکل 2.14).

عوامل اصلی موفقیت (CFU)

شکل 2.14 - عوامل اصلی موفقیت شرکت (KFU)

عوامل اصلی موفقیت- اینها وظایف استراتژیک ، فرصتهای رقابتی و نتایج فعالیتهایی است که هر شرکت برای تضمین رقابت و دستیابی به موفقیت در بازار باید از آن اطمینان یا تلاش کند. اینها عواملی هستند که شرکت باید به آن توجه ویژه ای داشته باشد ، زیرا این افراد موفقیت یا عدم موفقیت آن را در بازار تعیین می کنند ، فرصتهای رقابتی که مستقیماً روی سودآوری تأثیر می گذارد.

عوامل اصلی موفقیت باید معیارهای زیر را رعایت کند:

آنها مهمترین اهداف شرکت هستند.

آنها کاری هستند که یک شرکت برای انجام ماموریت خود باید انجام دهد.

به عنوان یک قاعده ، آنها با کلمات "ما باید ..." یا "ما باید ..." شروع می شوند.

نمایانگر ترکیبی از عوامل تاکتیکی و استراتژیک است.

هنگام ایجاد فاکتورهای مهم موفقیت ، باید از قاعده ضرورت و کفایت پیروی کرد که براساس آن ، هر یک از عوامل اصلی موفقیت آمیز در لیست برای دستیابی به مأموریت بنگاه اقتصادی ضروری است ، و همه عوامل با هم باید برای دستیابی به آن کافی باشند.

مرحله دوم در تعیین میزان اهمیت فرایندهای تجاری ، مقایسه آنها با فاکتورهای مهم موفقیت است. نکته اصلی مقایسه این است که برای هر فرایند تجاری باید به این سؤال پاسخ دهید: "عوامل موفقیت اصلی پشتیبانی شده توسط این فرایند تجاری چیست؟"

اهمیت فرایند با توجه به میزان مشارکت آن در دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت مشخص می شود ، بنابراین:عوامل موفقیت کلیدی بیشتری با توجه به حمایت از آنهافرایند تجارت اهمیت بیشتری دارد.

اتصال بین فرایندهای تجاری و KFU با استفاده از روش مستقیم یا معکوس ("پایین به پایین" یا "بالا به پایین") برقرار می شود (شکل 2.15).

برای دستیابی به یک عامل مهم مهم موفقیتی ، کدام یک از فرآیندهای تجاری باید بخصوص به خوبی انجام شود؟

چه فرآیندهای تجاری تأثیر عمده ای بر یک عامل مهم مهم موفقیت دارد؟

چه فرایندهای تجاری نه تنها به یک عامل مهم مهم موفقیتی مرتبط است بلکه برای آن نیز مهم است؟

برای جمع بندی نتایج ارزیابی اهمیت فرایندهای تجاری ، از یک ماتریس مقایسه استفاده می شود که ستون های آن با فاکتور موفقیت کلیدی فرموله شده مطابقت دارند ، و خطوط فرآیندهای تجاری را برجسته می کنند (جدول 2.3).

جدول 2.3ماتریس رابطه فرایندهای تجاری و عوامل اصلی موفقیت لبنیات

اگر هر یک از فرآیندهای تجاری از یک عامل مهم موفقیت خاص پشتیبانی کند ، یک صلیب در سلول ماتریس که در تقاطع ستون و سطر مربوطه قرار دارد ، ظاهر می شود. برای محاسبه مقدار کمی از درجه اهمیت فرایند ، از تعداد صلیبهایی که در خط ماتریس مطابق با فرآیند تجارت مورد نظر هستند استفاده کنید. تعداد صلیب های مربوط به یک فرایند تجاری خاص و بنابراین ، درجه اهمیت این فرایند می تواند از O تا 8 باشد.

در برخی موارد برای ارزیابی اهمیت فرایندهای تجاری از روش متفاوتی استفاده می شود. در این روش ، هر کدامیک عامل مهم موفقیتی است که از اهمیت آن از 0 به 1 اختصاص داده می شود. علاوه بر این ، هر یکمکاتبات فرایند تجارت و عامل مهم موفقیت ، بسته به قدرت آن ، همچنین در مقیاس 0 تا 1 ارزیابی می شود. Bدر نتیجه میزان اهمیت هر فرایند تجاری محاسبه می شودبه عنوان مجموع نیروهای مکاتبات فرایند تجارت با کلیه عوامل اصلیموفقیت tori با توجه به وزن آنها

مرحله بعدی انجام می شود انتخاب فرآیندهای تجاری اولویت دار.

برای حل این مشکل از معیارهای اولویت زیر در عمل استفاده می شود:

اهمیت فرایند تجارت؛

میزان مشکل پذیری فرایند تجارت؛

امکان و هزینه ایجاد تغییرات در فرآیند تجارت.

ملاک اول این است اهمیت روندتوصیف میزان سهم وی در دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت. برای

برای بهینه سازی فعالیت یک بنگاه ، قبل از هر چیز ، مهمترین فرایندهای تجاری را باید انتخاب کنید ، زیرا این پیشرفت آنهاست که به شما امکان می دهد بیشترین نتیجه را کسب کنید.

ملاک دوم این است مدرکمشکل ساز!اگر فرایند تجارت مهم باشد ، اما در عین حال عملکرد آن در سطح نسبتاً خوبی باشد ، پس نیاز به بهینه سازی آن بی معنی است. تعریف کلاسیک مسئله به عنوان شکاف بین مطلوب و واقعی شکل می گیرد. به عبارت دیگر ، مسئله تفاوت بین هدف و وضعیت فعلی است و بر همین اساس ، ماهیت مسئله ساز فرایند تجارت با تفاوت بین شاخص های عملکرد مورد نیاز و فعلی مشخص می شود.

تمرین نشان می دهد که یک مزیت در شاخص های اصلی رقابت 5-20٪ به شرکت اجازه می دهد تا زمانی که بازار به طور کامل اسیر نشود ، از رقبای خود به طور قابل توجهی پیشی بگیرد. براساس این ، درجهمشکلات!فرآیندهای تجارینه تنها شکاف بین مطلوب و واقعی را مورد ارزیابی قرار می دهد ، بلکه تفاوت بین شاخص های اصلی تعیین کننده رقابت شرکت و اصلی آن را ارزیابی می کند.رقبا در بازار.

معیارهای اهمیت و میزان مشکل پذیری فرایند تجارت نتیجه ای را مشخص می کند که پس از بهینه سازی در خروجی حاصل می شود. به عبارت دیگر ، آنها سمت درآمدی از اقدامات برای بهبود روند کار را توصیف می کنند. علاوه بر سمت درآمد ، در هنگام انتخاب فرایندهای تجاری اولویت دار ، باید بخش پرهزینه ای از اقدامات بهبود را در نظر بگیرید. برای این اهداف از معیار سوم برای امکان و هزینه ایجاد تغییرات در فرآیند تجارت استفاده می شود.

برای ارزیابی میزان مشکل پذیری فرایند تجارتلازم است که کلیه فرایندهای تجاری از نظر وضعیت مطلوب و فعلی آنها و همچنین وضعیت رقابتی در صنعت در نظر گرفته شود و هر فرآیند کسب و کار در مقیاس 1 تا 5 ارزیابی شود. ارزش 1 به "خوب ترین" فرایندهای تجاری از مجموعه مورد نظر اختصاص داده می شود. که هیچ مشکلی وجود ندارد ، و وضعیت فعلی که مطابق با مورد نظر است. مقدار 5 به "بدترین" فرآیندهای تجاری اختصاص می یابد که در آن بسیاری از مشکلات و شکاف بین وضعیت مطلوب و فعلی وجود دارد

فرایندهای تجاری GTyany بزرگترین در میان جمعیت در نظر گرفته شده است. مقادیر 2 ، 3 و 4 به فرآیندهای تجاری اختصاص می یابد که از نظر درجه مشکل ساز بودن بین "بهترین" و "بد" ، موقعیت میانی مربوطه را اشغال می کنند.

برای ارزیابی میزان مشکل پذیری فرایندهای تجاری ، توصیه می شود از معیارهای زیر استفاده شود (جدول 2.4).

فرایند تجاری مشکل ساز. نتایج به صورت جدول زیر خلاصه و ارائه می شوند (جدول 2.5.).

پس از ارزیابی اهمیت و میزان مشکل پذیری فرآیندهای کسب و کار ، ماتریس رتبه بندی ساخته می شود که در محور عمودی که اهمیت فرایند تجارت در آن قرار دارد ، گذاشته می شود و در محور افقی ، درجه مسئله ساز بودن. هر فرایند تجاری با توجه به اهمیت و میزان مشکل پذیری آن در سلول ماتریس مربوطه قرار می گیرد (شکل 2.16).

این ماتریس دارای سه منطقه است. فرآیندهای تجاری که در منطقه اول قرار می گیرند (در نزدیکی گوشه سمت چپ پایین ماتریس) مهمترین و بهترین "بهترین" هستند. این فرایندها به عنوان اولویت های پایین طبقه بندی می شوند و در این زمان ، آنها نباید مورد تجزیه و تحلیل و بهینه سازی قرار گیرند. فرایندهای تجاری که در منطقه دوم نزدیک به گوشه فوقانی سمت راست ماتریس قرار دارند مهمترین و مشکل ساز ترین هستند. آنها به عنوان اولویت بالا طبقه بندی می شوند ، و ابتدا باید به پیشرفت ها توجه شود. بر این اساس ، فرایندهای تجاری واقع در منطقه سوم به عنوان اولویت متوسط \u200b\u200bطبقه بندی می شوند و پس از بهینه سازی فرآیندهای تجاری گروه اولویت ، بهبود آنها باید آغاز شود.

پس از ارزیابی اهمیت و درجه فرآیندهای تجاری problem مشکل ساز ، برای بهینه سازی بعدی ، لازم است قبل از هر چیز فرایندی را انتخاب کنید که در گوشه بالای سمت راست ماتریس رتبه بندی قرار گرفت.

مرحله بعدی است ارزیابی امکان ایجاد تغییر در فرآیند تجارت.برای این کار ، ارزیابی فرایندهای تجاری براساس معیار سوم ضروری است - معیارهای امکان تغییرکه به ما این امکان را می دهد تا نتیجه بگیریم که چقدر مناسب برای ایجاد تغییر در فرآیند تجارت است. یک فرآیند کسب و کار می تواند همزمان مهم و مشکل ساز باشد ، اما ایجاد تغییر در آن به دلیل هزینه بالای آنها ممکن است نامناسب باشد یا به دلیل این امر می تواند پیامدهای منفی دیگری را برای شرکت به همراه داشته باشد.

مثال: شرکتی که مشغول تولید برق است این سؤال را ایجاد می کند: "آیا باید تولیدات خود را برای تولید برق توصیف و بهینه کنیم؟انرژی ، با توجه به اهمیت و درجه آنهامشکلات!؟ "بهینه سازی این فرآیندهای تجاری توسط نیروهای داخلی غیرممکن است ، به این دلیل که فناوری آنها در زمان ایجاد آنها "بتن ریزی" شده است. در این حالت فرآیندهای تولید داده می شودشرکتها از نظر اولویت ندارندمعیار سوم- فرصت هایی برای ایجاد تغییرات

برای ارزیابی میزان امکان تغییر ، توصیه می شود موانع اصلی که در مسیر تغییر با آن روبرو می شوند ، تدوین شود. معمولاً به این موانع گفته می شود موانع تغییرو آنها را به گروهها تقسیم کنید:

گروه مانع "امور مالی"؛ گروه مانع "پرسنل"؛ گروه موانع "قانونگذاری".

به گروه موانع "امور مالی" شامل می شود موانعی که باعث افزایش هزینه های مالی برای انجام تغییرات در فرآیندهای تجاری می شود. این هزینه ها شامل هزینه هایی است که شرکت در دوره فعلی متحمل آن می شود و همچنین سرمایه گذاری های احتمالی در فناوری ها و ابزارهای جدید را نیز شامل می شود.

به گروه موانع "پرسنل"   موانع مربوط به وقوع نیروهای مقاومت در برابر تغییر است که معمولاً توسط کارمندان مشاهده می شود. غلبه بر این نیروها به منابع مالی نیز نیاز دارد. در حالت کلی ، هنگامی که آنها حذف شوند ، ممکن است عواقب منفی جبران ناپذیری برای شرکت ایجاد کند - عزیمت کارمندان با ارزش ، کاهش وضعیت اخلاقی و روانی و در نتیجه کاهش بهره وری کار و غیره.

به گروه موانع "قانونگذاری"   شامل موانع اجرای تغییراتی که ناشی از قانون است. درنظرگرفتن این موانع در صورتی مهم است كه در هنگام بهینه سازی فرآیندهای كاری ، برنامه ریزی شود كه مسئولیت بین كاركنان سازمان مجدداً توزیع شود یا اصول و برنامه های انگیزه را تغییر داده یا كارمندان را كاهش دهد.

برای یک شرکت خاص در شرایط خاص ممکن است وجود داشته باشدسایر گروههای خاص موانع تغییر. این گروه ها همچنین باید شناسایی شوند.موانع جدیدی که ترکیب آنها را تشکیل می دهد.

پس از مشخص کردن موانع اصلی برای هر فرآیند انتخابی تجاری ، باید ارزش هر سد را در مقیاس از 1 تا 5 مرتبه کنید. پس از آن ، برای هر فرایند تجاری ، شما باید کلیت کلیه موانعی را که می تواند در ایجاد تغییرات در آن دخالت کند ، محاسبه کنید. ) ارزش کل کلیه موانع می تواند به چند ده برسد ، بنابراین انجام جیره بندی ضروری است ، و منجر به دامنه 1 تا 5 برای کلیه مراحل تجاری می شود. مقدار حاصل نامیده می شود میزان تغییر در روند کار

رتبه بندی و انتخاب فرایندهای تجاری اولویت دار.

پس از محاسبه میزان امکان ایجاد تغییرات در فرایندهای تجاری ، این مقدار باید به عنوان بعد سوم وارد ماتریس رتبه بندی شود ، در نتیجه یک مکعب سه بعدی بدست می آید که از آن شما باید فرایندهای تجاری را انتخاب کنید که مهمترین ، مشکل سازترین و دارای درجه بالایی از امکان ایجاد تغییر هستند.

با توجه به اینکه در عمل ، ساخت و استفاده از ماتریس رتبه بندی ، که یک مکعب سه بعدی است ، یک کار نسبتاً پیچیده است ، زیرا همه در یک فضای سه بعدی نمی توانند به همان اندازه خوب باشند. بنابراین ، وظیفه رتبه بندی و انتخاب فرآیندهای تجاری اولویت دار بر اساس سه معیار با استفاده از جدول رتبه بندی (جدول 2.6) حل می شود. شاخص نهایی که اولویت فرایند تجارت را توصیف می کند ، به عنوان مبلغ سه درجه اهمیت قبلاً ، مشکل ساز و قبلاً محاسبه شده محاسبه می شود.

برای اینکه فرآیند تجارت به شیوه ای بهینه سازماندهی شود ، لازم است:

1. مشخصاً مشخصات مربوط به خروجی های فرایند تجارت را مشخص کنید. اولویت در تعیین الزامات خروجی فرایند تجارت ، مصرف کننده نتایج حاصل از فرآیند تجارت است. "مشتری همیشه درست است." در عین حال ، مشتری می تواند خارجی و داخلی باشد ، یعنی خروجی یک فرایند تجاری می تواند ورودی دیگری در همان بنگاه اقتصادی باشد.

جدول 2ب

قانون1. این واقعیت که تمام الزامات مصرف کننده (از جمله داخلی) شناسایی و برآورده می شود ، بر عهده صاحب فرآیند تجارت است و تنها وی است. یا چهره جایگزین او.

قانون 2صاحب فرایند تجارت مسئولیت نتیجه فرایند تجارت (خروج) و تحویل به موقع آن به مصرف کننده (از جمله داخلی) و فقط وی (یا جایگزین وی) است.

قانون 3صاحب یک فرایند تجاری مسئولیت کارآیی فرایند تجارت را بر عهده دارد و تنها یک مورد وجود دارد.

برای بهبود قابلیت مدیریت یک فرایند تجاری ، توصیه می شود آن را به یک شبکه از فرآیندهای تجاری شکسته کنید. تعداد فرآیندهای تجاری موجود در شبکه نیز باید مشمول قانون 7 ± 2 باشد. برای اجرای هر فرآیند کسب و کار ، باید شخصی از کارمندان واحد نیز منصوب شود. نمونه ای از چنین پارتیشن در شکل نشان داده شده است. 2.17

این روند کار توسط 5 کارمند به سرپرستی رئیس انجام می شود.

نمونه ای از توزیع و ادغام مسئولیت به شکل ماتریس در شکل ارائه شده است. 2.18

قانون 4برای هر کار فقط یک نفر قابل اختصاص است (یعنی فقط در هر سطر ماتریس فقط یک حرف وجود دارد اوه)و شرکت کنندگان (U) و گیرندگان اطلاعات در مورد پیشرفت روند کار (و)ممکن است چندین ، \u200b\u200bیا اصلاً وجود نداشته باشد ، اما ، به عنوان یک قاعده ، استاد فرآیند باید در مورد کلیه فرایندهای تجاری شرکت کند یا اطلاعات دریافت کند. مسئولیت های مندرج در ماتریس باید در شرح شغل این کارمند باشد.

مسئولیت فرایندهای تجاری باید از ماتریس ارائه شده در شکل 2.18 به شرح شغل "متخصص اصلی" منتقل شود. BP 2 ، BP 6و مشارکت در اجرای کار روی فرایندهای تجاری BP 5 ، BP 7و آموزش