Въведение ................................................. ................................. 4.

1. Неактивна стратегия на предприятието ............................................. ................ ... 6.

1.1 Криза на предприятието: концепция, форми, причини ................................. 6

1.2. Извличане на развитието и прилагането на антикризисна стратегия на организацията ................................. .................................................... ........... ..10.

Видове стратегически алтернативи на предприятието ............................................................. 23

2. Удари стратегия на FSUE "Карачевски завод" Електродетале "...... 27

Характеристики на FSUE "Карачевски завод" Електродетал "................. 27

Анализ на финансовите и икономическите дейности на FSUE "Карачевски завод" Electodetell "................................... ...................................................

2.3. Анализ на процеса на развитие и организация на антикризисната стратегия на ФСЕ "Карачевски завод" Електродерета ".......................... ......................................... 32.

3. да замени подобряването на антикризисната стратегия на Федералното държавно предприятие "Карачевски завод" Електродезия "........................... ........................................ 35.

3.1 Разработване на предложения за управление на антикризис на FSUE "Karachevsky Plant" Електродетал "................................... .................................. 3 35.

3.2 Изчисляване на ефективността на събитията .............................. 37

Заключение ................................................... ................................................... 41.

Списък на препратките ................................................. ............................42.

Приложения ................................................... .................................................... .....

Въведение

По това време Русия се намира в първия, преходен, етап на развитие на пазарни отношения. Пазарна икономика - резултат от дълъг исторически процес. Задачите на този етап са: постигане на материалния и финансовия баланс на националната икономика; промяна на стереотипите на създаването и поведението; Подготовка на рамки на новото образуване; Разработване на стратегия за управление.

Тъй като началото на радикалните пазарни трансформации в Русия преминаха само малко повече от 10 години. Естествено, за толкова кратко време, новата политика на управление в Русия не можеше да изглежда обективно.

През годините на съвременната Русия се натрупват много проблеми, без да се решават, които да говорят за по-нататъшна интеграция в световната общност на нашия бизнес, биха били безсмислени. Това са проблеми: подготовка на мениджъри в съответствие със световните стандарти; Разбиране на субекта на управление от руски лидери; невъзможност за вземане на решения; Нисък професионализъм и много по-сериозни, изискващи голямо внимание, проблеми. Мениджърите трябва да коригират недостатъците, присъщи на механизма на вътрешния пазар. Основното нещо е конкурентоспособността. И ще се развием в световната пазарна система. " Това е един от най-сериозните проблеми в този преходен период.

Най-голямата грешка на съвременните мениджъри е, че е много малко време на въпросите на общата стратегия на предприятието, подобряване на конкурентоспособността на предприятието на пазара, създаването на условия за професионално обучение на работниците, привличане на работници към управлението на производството.

Целта на тази курсова работа е на базата на теоретични и практически данни, за да оповести антикризисната стратегия на предприятието.

Валутни задачи:

1. Разкриване на теоретични въпроси относно предприемачеството на антикризисното управление.

2. Анализът на антикризисната стратегия на FSUE "Карачевски завод" Electrodetell ".

3. Разгледайте начините за подобряване на фабричната стратегия.

Целта на изследването за тази курсова работа е FSUE "BARACHEVSKY Plant" Electrodemetal ", тъй като е в много трудна ситуация доскоро в много трудна ситуация и за тази курсова работа е снабдена с обширни възможности за анализ на Стратегия за управление на фабриката.

1. Стратегия за борба с кризата

1.1 Криза на предприятието: концепция, форми, причини

Кризата в широката смисъл на думата означава промяна в повишаването на тенденцията на развитие на намалението. Това е неразделна характеристика на пазарната икономика. Въз основа на това обещание, всеки контрол е антикризис, а съдържанието и методите за ефективно (обичайно) и антикризисното управление не са различни.
Очевидно е, че от него е трудно да се намери конкретна дефиниция на антикризисното управление. Следователно е необходимо "запишете" концепцията за криза, за която нейните фази се различават.

Фазите на кризата се отличават със съдържанието, последиците и необходимите мерки за премахване на тях.

Първият е намаление на рентабилността и печалбите (криза в широк смисъл). Последствията от това е влошаването на финансовото състояние на предприятието, което намалява източниците и резервите на развитие. Решението на проблема може да бъде в областта на стратегическото управление (преразглеждане на стратегията, преструктурирането на предприятието) и тактиката (намаляване на разходите, повишена производителност).

Вторият е незаетост на производството. Резултатът е намаление на резервните фондове на предприятието (ако има такива - иначе третата фаза незабавно идва). Решението на проблема е в областта на стратегическото управление и се прилага като правило чрез преструктуриране на предприятието.

Трето - изчерпване или липса на резервни фондове. Компанията изпраща част от оборотен капитал и по този начин преминава в съкратен режим на възпроизвеждане. Преструктурирането вече не може да се използва за решаване на проблема, тъй като няма средства за неговото поведение. Оперативните мерки трябва да стабилизират финансовото състояние на предприятието и намиране на средства за преструктуриране. В случай на неприемане на такива мерки или техните неуспехи, кризата преминава към четвъртата фаза.

Четвърта - несъстоятелност. Дружеството е достигнало този критичен праг, когато няма средства за финансиране на дори съкратено възпроизвеждане и (или), за да се плати за предишни задължения. Съществува заплаха за спиране на производството и (или) несъстоятелност. Необходими са спешни мерки за възстановяване на платежоспособността на предприятието и поддържане на производствения процес.

Така, за третата и четвъртата фази, нестандартните, екстремни условия за функционирането на предприятието, изискващи спешни принудителни мерки, са характерни. Ключовият момент тук е офанзива или сближаването на неплатежоспособността. Това е положението, което според нас трябва да бъде обект на антикризисно управление. Нека да живеем по-подробно върху дефиницията за несъстоятелност.

Формула за икономическа криза. Тук се счита за криза като пряка заплаха за оцеляването на предприятието. Има два аспекта - външни и вътрешни.

Външното се състои в способността на предприятието да мобилизира необходимия размер на оборотния капитал, за да изпълни задълженията си към кредиторите - плащане и обслужване на дългове.

Вътрешно - в способността да се гарантира обемът на оборотния капитал, необходим за икономическите дейности. Поддържането на ценностите на оборотния капитал на съответното ниво се извършва за сметка на паричните и еквивалентни ресурси на предприятието. Така в икономическия смисъл кризата означава дефицит на средства за поддържане на настоящото икономическо (производство) и финансовите (кредиторите) на нуждите от оборотен капитал.

Настоящата финансова необходимост от оборотен капитал (TFP) се определя като сумата на предстоящите формула за плащания по дълга към момента на изчислението (включително лихвите върху тях), както и глоби и санкции (в случай на просрочени плащания) за планираното \\ t Период. Покрити с пари или приемливи за кредиторите в съдържание и условия с конфигурационни операции.

Настоящата икономическа необходимост от оборотен капитал (THP) е разлика между размера на производствените и непроизводствените разходи за планирания период, от една страна, и обема на производствените резерви на предприятието в рамките на размера, предоставен от оценката, \\ t от друга. С други думи, ако, на оценката, месечната консумация на суровини А е 10 милиона рубли, докато на склад е само 8 милиона рубли, тогава THP е 2 милиона рубли. Ако суровините в склад от 12 милиона, тогава липсва необходимостта от оборотен капитал ("негативни" нужди не се появяват).

Определянето на праговата стойност на THP, невъзможността за предоставяне на това, което е критична, зависи от филиалката на индустрията и други характеристики на предприятието. Например, в химията и металургията има минимално технологично допустимо количество производство и без металообработване. Обемът на постоянните (надземни) разходи също не може да служи като недвусмислен критерий за праговата стойност на необходимостта от оборотен капитал, тъй като може да бъде коригиран. THP е обхванат от парични или подходящи операции за предприятието по отношение на съдържанието и условията (т.е. доставката на необходимата дата на приемлива цена е именно онези стоки и услуги, които ще бъдат изразходвани от паричните средства).

Парични средства - действително парични и еквивалентни фондове (понастоящем до 85% от всички населени места се извършват по взаимни схеми). Това е размерът на средствата именно за определяне на кризата на предприятието.

Първо, всяка взаимозаменяема операция може да бъде доста лесно намалена до парична оценка (като се вземат предвид стойността и временните загуби).

Второ, специфичните краткосрочни активи са много различни в зависимост от степента на ликвидност. По този начин вземанията могат да бъдат безнадеждно независимо от официалните условия и задължения за неговото погасяване, а резервите на готовите продукти са мъртви товари. В същото време тяхното присъствие не гарантира реалната платежоспособност на предприятието, което в крайна сметка се определя от пари в брой.

Така стандартната логика на икономическото и финансовото изчисление не е приложима тук. При изчисляване на паричните средства и еквивалентни фондове на предприятието, два фактора имат основно значение - структурата на нуждите на предприятието (суровини, материали, пари) и времето, през което тези нужди трябва да бъдат изпълнени.

Времев фактор. Времето винаги има икономическа цена, но в кризисни условия тя се изчислява по съвсем различни причини, отколкото да кажем, когато анализираме инвестиционния проект. Така че, просроченото плащане в размер на 500 минимални заплати (минимална заплата) след 3 месеца. Тя може да се превърне в колапс на всички задължения на предприятието, дори и тези, които трябва да бъдат изплатени след няколко години. Това обстоятелство определя цената на всеки ден от тези 90, т.е. Има един вид "релативистичен ефект".

Цената на времето се взема предвид при стандартните процедури за отстъпки, използвани при финансовите изчисления. Тези процедури се основават на намаление на величината на бъдещия паричен поток върху някаква стойност в заемната зависимост от продължителността на очакванията за получаване на средства и дисконтов процент. Последното взема предвид темповете на инфлация и таксите за инвестиционен риск. Неговата стойност е ключов аспект на фактора на времето. За икономиките на развитите страни, дисконтите се характеризират с 5-7%.

Друго важно, включително от психологическа гледна точка, аспектът на времевия фактор в контекста на кризата е, че предприятието "инцидент" няма бъдеще. Ако след 3 месеца. Предприятието ще бъде ответник в арбитражен процес в несъстоятелност, след това всички планове придобиват абстрактен характер. Ако предприятието преодолее кризата, тогава той ще има бъдеще и значително различно от "преди кризата", което трябва да бъде жертвано на спасение.

В антикризисното управление стратегията за управление е от решаващо значение. Основното внимание в нея се обръща на проблемите на излизането на кризата, пряко свързани с премахването на причините, които допринасят за неговото възникване. Анализира се външна и вътрешна бизнес среда, тези компоненти, които са важни за организацията, се различават и проследяват информация за всеки компонент и въз основа на оценката на реалната позиция на предприятието, причините за кризата са изследвани. Точна, всеобхватна, навременна диагностика на състоянието на предприятието е първи етап Развитие на стратегията за управление на антикризис на предприятието.

Анализ на външните фактори, за да се идентифицират причините за кризата.Когато анализирате външната среда, твърде големи или твърде малки количества, получени, могат да нарушат истинската позиция. Следователно, за да се формира ясна и разбираема картина на развитието на ситуацията, е необходимо да се сравнят правилно получените резултати и да се сведе до минимум на няколко етапа на анализ:

mACROC анализ, който може да бъде разделен на четири сектора: политическа среда, икономическа среда, социална среда, технологична среда;

анализ на конкурентната среда от своите пет основни компонента: купувачи, доставчици, конкуренти в индустрията, потенциални нови конкуренти, заместващи стоки.

След като получи достатъчно обширна информация за външната среда, е възможно да се синтезира, използвайки метода на създаване. сценарии - Реалистично описание на това, което тенденциите могат да се проявят в конкретна индустрия в бъдеще. Обикновено създава няколко сценария, на които след това се тества една или друга антикризисна стратегия на предприятието. Сценариите правят възможно да се определят най-важните фактори на външната среда, които предприятието трябва да бъде взето под внимание; Някои от тях ще бъдат под пряк контрол на предприятието (тя ще може да избегне или да избегне опасността, или ще се възползва от възникващата възможност). Въпреки това, ще има фактори, нежизнеспособни контрол от страна на предприятието, - в този случай, антикризисната стратегия е разработена, за да помогне на предприятието да увеличи максимално използването на конкурентни предимства и в същото време да минимизира възможните загуби.

Проучване на външна среда, мениджърите се съсредоточават върху откриването на заплахите и възможностите, които външната среда отговаря. Доста популярен в същото време е методът SWOT."Анализ, описан подробно в литературата за стратегическо управление.

Анализ на състоянието на предприятието в кризата. Заедно с анализа на външната среда на предприятието е важно да се извърши задълбочено проучване на истинското му състояние. Като има резултатите от това проучване и визията за начина, по който предприятието трябва да бъде в бъдеще, мениджърите могат да развият антикризисна стратегия за необходимите промени.

По-слабата ситуация на предприятието, толкова по-критичен анализ следва да бъде подложен на нейната стратегия. Кризисната ситуация в предприятието е знак за слаба стратегия или лошото му прилагане или и двете. Анализ на стратегията на компанията, мениджърите трябва да концентрират вниманието си в следващите пет точки.

1. Ефективността на настоящата стратегия. Необходимо е да се опитаме първо да се определи мястото на предприятието сред конкурентите; второ - границите на конкуренцията (пазар на пазара); Трето, потребителските групи, върху които компанията е фокусирана; Четвърти функционални стратегии в областта на производството, маркетинга, финансите, персонала. Оценката на всеки компонент дава по-разбираема представа за стратегия на предприятие, което изпитва криза, а оценката се извършва въз основа на количествени показатели: делът на предприятието на пазара, размера на пазара, размера на пазара, размера на пазара печалба, размера на кредита, обема на продажбите (намалява или увеличава по отношение на пазара като цяло) и др.

2. Сила и слабост, възможности и заплахи от предприятието. Както е споменато, най-удобният и удобен начин за оценка на стратегическата позиция на компанията е SWOT.- Анализ.

Сила Предприятията са това, което успява: умения, трудов опит, ресурси, постижения (перфектни технологии, по-добро обслужване на клиентите, осведоменост на марката на продукта и др.).

Слабост - Това е липсата на нещо важно във функционирането на компанията, че тя не успява в сравнение с другите.

След идентифициране на силните и слабите страни, те внимателно се изследват и оценяват. От гледна точка на формирането на стратегия, силните страни на предприятието могат да бъдат използвани като основа на антикризисната стратегия. Ако не са достатъчни, мениджърите на предприятията спешно трябва да създадат база данни за тази стратегия. В същото време успешната антикризисна стратегия е насочена към премахване на слабостите, които допринесоха за кризата.

Пазарните особености и заплахите също до голяма степен определят стратегията за борба с кризата. За това всички възможности на индустрията, които могат да осигурят потенциалната рентабилност на предприятието, и заплахите, които неблагоприятно влияят на предприятието, се оценяват. Възможностите и заплахите не само засягат състоянието на предприятието, но и посочват кои стратегически промени трябва да бъдат взети. Антикризисната стратегия трябва да вземе предвид перспективите, които съответстват на способностите и осигуряват защита срещу заплахи.

Важна част SWOT.- Анализът е оценка на силните и слабите страни на предприятието, неговите способности и заплахи, както и заключенията относно необходимостта от определени стратегически промени.

3. Конкурентоспособност на цените и разходите Предприятия. Трябва да се извести съотношението на цените и разходите на предприятието с цени и разходи на конкурентите. В този случай се използва стратегически анализ на разходите, използвайки метода "верига от стойности" (фиг. 9.2).

Фиг. 9.2. Верига ценности Източник: К. Бумен. "Основи на стратегическото управление". - M., 1997.

Веригата на стойността отразява процеса на създаване на разходите за стоки / услуги и включва различни дейности и печалби. Връзките между тези видове ценности могат да бъдат важен източник на предимство на предприятието. Всеки вид дейност в тази верига е свързана с разходи и активи на активите. Съответните производствени разходи и активи с всеки отделен вид дейност във веригата могат да бъдат оценени на тях. Освен това цените и разходите на предприятието засягат дейностите на доставчиците и крайните потребители. Мениджърите трябва да бъдат разбрани от целия процесор на разходите, така че е необходимо да се вземе предвид веригата на стойността на доставчиците и крайните потребители. Процесът на определяне на разходите за всеки вид дейност е досаден и сложен, но прави възможно по-добре да се разбере структурата на разходите на предприятието. Освен това е необходимо да се направи сравнителна оценка на разходите за предприятието и разходите за нейните конкуренти върху основните дейности. По този начин е възможно да се определи най-добрата практика за извършване на определен вид дейност, най-ефективният начин за свеждане до минимум на разходите и въз основа на получените анализи приходи към подобряване на конкурентоспособността на предприятието на разходите.

4. Оценка на силата на конкурентната позиция на предприятието. Необходима е оценка на конкурентоспособността на предприятието на разходите, но не и достатъчна. Силата на позицията на предприятието по отношение на големите конкуренти се оценява на такива важни показатели като качеството на стоките, финансовото състояние, технологичните възможности, продължителността на продуктовия цикъл.

5. Идентифициране на проблеми, които са причинили кризата в предприятието. Мениджърите изучават всички резултати от изследването на състоянието на предприятието по време на кризата и определят какво да се съсредоточат. Данните, получени в изследването на кризата на предприятието, могат да бъдат систематизирани:

1. Показатели за стратегически резултати на предприятието

1) дял на пазара;

2) Продажби:

намаления;

мълни;

3) размер на печалбата;

4) рентабилността на акциите;

5) други.

2. Вътрешни сили и слабости, външни заплахи и възможности

3. Конкурентни променливи

1) Характеристики на качеството / продукта;

2) Репутация / имидж;

3) производствени възможности;

4) технологични умения;

5) търговска мрежа;

6) маркетинг;

7) финансово положение;

8) разходи в сравнение с конкурентите;

9) други.

4. Заключения относно позицията на предприятието в сравнение с конкурентите

5. основните стратегически проблеми, които трябва да бъдат решени от предприятието

Без ясна формулировка на проблемите, които са причинили кризата в предприятието, е невъзможно да се пристъпи към развитието на антикризисни мерки, което предоставя или влиза в стратегията на предприятието за малки промени, или пълно преразглеждане на стратегията и развитието на. \\ T нов.

Втора фаза Стратегическо антикризисно планиране - приспособяване на мисията и системата на корпоративните цели.

Мениджърът координирайки политиката на предприятието, който беше в кризисната ситуация, следва да съсредоточи цялата информация, получена по време на стратегическия анализ, и да реши дали компанията ще може да излезе от кризата и да постигне конкурентни предимства. Умело формулирани мисияНа разположение за разбиране, което смята, може да бъде значителен стимул за промени в стратегията и може да включва:

1) обявяване на убеждения и ценности;

2) продукти или услуги, които компанията ще продава (или нуждите на клиентите, които ще задоволят компанията);

3) пазари, на които ще работят предприятието:

начини за навлизане на пазара;

технологии, които ще използват компанията;

политика за растеж и финансиране.

Ясно определена мисия вдъхновява служителите на предприятието и ги насърчава да действат, им дава възможност да бъдат инициирани. Мисията формира основните предпоставки за успеха на предприятието при различни влияния върху нея на външната и вътрешната среда.

След това се случва корекциите на системата цел (Желани резултати, които допринасят за излизането от икономическата криза). Управителят сравнява желаните резултати и резултати от проучванията на факторите на външната и вътрешната среда, които ограничават постигането на желаните резултати и прави промените в системата на целта.

Всяко предприятие има специфична система от цели, която възниква като отражение на целите на различните групи:

собственици на предприятието;

служители на предприятието;

купувачи;

бизнес партньори;

общества като цяло.

Ако мисията е визия за начина, по който предприятието трябва да бъде в бъдеще, системата на целите (дългосрочни и краткосрочни цели) е желаните резултати, съответстващи на разбирането на целта.

Целите са точката на източника на системата за стратегическо планиране, мотивационната система и системата за контрол, използвани в предприятието. Целите са в основата на организационните отношения и оценката на резултатите от труда на отделните работници, разделения и организации като цяло. Във всяка организация има няколко нива на цели (фиг. 9.3).

Правните цели са широко и фокусирани върху дългосрочната перспектива; Те позволяват на мениджърите да преценят ефекта от днешните решения за дългосрочни показатели. Целите на по-ниското ниво са фокусирани върху краткосрочната и средносрочната перспектива и са средство за постигане на целите на високо равнище. Краткосрочните цели обясняват подробно резултатите, които трябва да бъдат постигнати в близко бъдеще, определят степента на развитие на предприятието и нивото на показателите за изпълнение, които трябва да бъдат постигнати в близко бъдеще. Ориентацията на висшето ръководство на компанията до определено ниво на цели може да бъде причина за кризата.

Фиг. 9.3. Видове организационни цели Източник: Vikhansky o.s., Наумов a.i. "Управление". - М., 1994.

Много често мениджърите на руските предприятия се фокусират върху краткосрочни финансови цели, пренебрегвайки дългосрочни,

Трети етап Антикризисно стратегическо планиране - формулиране на стратегически алтернативи на изхода на предприятието от икономическата криза и избора на стратегия.

Това завършва стратегическия процес на планиране и процесът на определяне на тактиката на избраната стратегия (оперативно планиране) започва, а след това се прилага антикризисната стратегия, оценка и контрол на резултатите.

Финансово управление, инвестиции и иновации

Дейност

Бехтина О.

Антикризисна стратегия: функции за развитие и изпълнение

Антикризисна стратегия: характеристики на развитието и изпълнението

Ключови думи: антикризисно управление, стратегия, цели, анализ, несъстоятелност, криза, прогноза, оценка.

Ключови думи: антикризисно управление, стратегия, цели, анализ, несъстоятелност, криза, прогноза, оценка.

Анотация: За съжаление, в съществуващата руска реалност много предприятия изпитват кризисна ситуация. Част от местни компании вече са преминали точката на връщане, т.е. Има в законодателната процедура по несъстоятелност (конкурентно производство), а някои все още се опитват по някакъв начин да променят ситуацията, за да спасят бизнеса. Този проблем винаги е от значение в руската икономика и, особено в контекста на глобалната световна икономическа криза и напрегната политическа ситуация.

В това отношение въпросът за развитието на антикризисна стратегия е много остър. Въпреки че, според нас, този документ трябва да бъде разработен в предприятието, заедно с основната стратегия за развитие на началния етап на формирането на компанията. Изведнъж се появяват кризи, така че е необходимо да съществува определен "Б" план, който ще позволи на компанията да премине стресираща ситуация с минимални разходи.

Статията обсъжда методологията за разработване на антикризисна стратегия за примера на предприятия на региона на Самара.

Резюме: За съжаление, в съществуващата руска реалност, много предприятия са експериции с кризисна ситуация. Някои от местните компании вече са преминали точката на връщане, т.е. Са в законодателната фиксирана процедура на несъстоятелност (производство по несъстоятелност), а някаква работа, за да променят ситуацията, за да спасят бизнеса. Този проблем винаги е от значение в руската икономика и, особено в условията на глобалната световна икономическа криза и напрегната политическа ситуация.

В тази връзка въпросът за развитието на антикризисна стратегия е много остър. Въпреки че, според нас, този документ се развива в предприятието заедно с основната стратегия за развитие на началния етап на формирането на компанията. Изведнъж се случват кризи, така че е необходимо да има план "Б", който ще има план "Б", който ще има план "Б", който ще има план Позволете на компанията да премине стресираща ситуация с минимални разходи.

Статията разглежда методологията за разработване на антикризисна стратегия, основана на примера на предприятие в региона на Самара.

В съвременната руска икономика проблемът по несъстоятелност е много остър. Проблемите в дейностите на предприятието са резултат от взаимодействието на много външни и вътрешни фактори. Предприятия, които не са предсказуеми промени във външната среда, предимно научни и технически, които нямат основателна стратегия за развитие, са изложени на риск от несъстоятелност във връзка с

конкурентоспособността на стоките. Причината за несъстоятелност може да бъде неефективна управление, липса на маркетингова стратегия, грешки при формирането на капитал, прилагането на рискови операции. Статистика за несъстоятелност в Руската федерация за периода 20132016 Показва постоянно увеличение на броя на предприятията в несъстоятелност.

Таблица 1 - Статистика на арбитражните въпроси за несъстоятелност през 2013-2016 г.

Показатели 2013 2014 2015 2016

Брой арбитраж по несъстоятелност 28972 37555 49268 55214

Groost,% 22.85% 23.77% 10.77%

Така, за съжаление, броят на банкрутиращите предприятия в Русия нараства постоянно. Следователно жизнената задача на всяко предприятие е навременното предвиждане на кризата и прилагането на събития, насочени към излизане от кризата.

На всеки етап от жизнения цикъл на компанията може да се случи кризисна ситуация. Фактори, влияещи върху този процес, чудесен комплект. Това може да бъде както външни, така и вътрешни фактори. Основната роля в преодоляването на кризата следва да бъде възложена на разработването и прилагането на антикризисната стратегия.

Избрани въпроси от стратегическо управление на кризата и прилагането на стратегии бяха ангажирани с О.С. Вихански, а.А. Томпсън, a.j. Strikland, G.A. Александров, M.D. Айстова, А. Градов. Специално внимание бе отделено на управлението на антикризис и решаване на проблемите, възникнали в неговата. \\ T

рамка, С. Андреев, Иванов, В. Панагушин, Е. Грязованова, Л. Бляхман и др.

Въпреки това консолидираната информация за прилаганите методи за управление на антикризис в определен етап на развитие и прилагане на антикризисната стратегия не бе разработена.

Концепцията за "стратегия", преведена от древногръцката, означава "Изкуството на командира". На свой ред, антикризисната стратегия е един основен план за действие, който определя задачи, ресурси и поредица от действия за постигане на основната стратегическа цел - излизане от кризата.

Антикризисната стратегия трябва да бъде разработена в предприятието, ако не е създадена по-рано, при първите признаци на кризата. Процесът на развитие на антикризисна стратегия включва следните последователни стъпки:

Таблица 2 - Етапи на разработване на антикризисна стратегия

№ P / N Етапи на разработване на антикризисна стратегия Описание на действията, прилагани методи

1. Диагностика на външните фактори, засягащи дейностите на предприятието на този етап, е оценката на Макрос (политически, икономически, социални, технологични фактори) и микроенвас (доставчици, купувачи, конкуренти) SWOT-анализ

2. Всеобхватен анализ на вътрешната среда на организацията на този етап се оценява ефективността на настоящата стратегия, която включва оценка на конкурентоспособността, пазарния дял, финансовата устойчивост, платежоспособността, организационната структура, потенциалът на персонала, производствения капацитет, маркетинговите политики и т.н. Оценката се дава на силни и слабости, възможности и заплахи за предприятието. Всеобхватната оценка ще даде възможност да се формират стратегически проблеми, довели до анализ на кризата SWOT анализ

Продължаване на таблица 2.

3. Преразглеждане на мисията и системата за организиране на мисия като голямо значение, основната цел на организацията трябва да бъде проста, разбираема и постижима за всички. Системата от цели или, може да бъде наречена ключови показатели за изпълнение, е в основата на антикризисната стратегия на организацията, мотивационната политика и анализа на контрола

4. Анализ на съществуващите антикризисни стратегии и избор на алтернативна опция за избор на определена стратегия се основава на визията на бъдещата организация. Избраната антикризисна стратегия следва да включва балансиран набор от действия, които могат да доведат до организация от кризата. Тук можете да отбележите най-важните елементи на антикризисната стратегия: намаляване на разходите и обема на нерентабилното производство, закриване на несъществени нерентабилни посоки, търсене на инвеститори и др. Методи за планиране и прогнозиране

5. Изпълнение и оценка на антикризисната стратегия на този етап терминът "тактика" става много важен, който е неразривно свързан със стратегията. Тактиките са комбинация от методи и техники, използвани за постигане на предвидената цел. Стратегическият план за действие следва да бъде изпратен на отделите на организацията за изпълнение. Освен това следва да се извърши оперативният контрол, за да се определи своевременно ефективността на избраната стратегия и извършване на необходимите корекции на BSC, концепцията за KPI, бенчмаркинг, хоризонтален и вертикален анализ

Цялата антикризисна стратегия се основава на анализ и оценка на голямо количество информация. Необходим е всеобхватен анализ в динамиката за най-пълното разбиране на настоящата ситуация, като се идентифицират причините за кризата. Изключително важно е да се намери истинската причина за развитието на кризата, което може да се постигне успехът на развитието и прилагането на стратегията.

Антикризисният стратегически план се състои от цяла система от взаимосвързани елементи. Целевият ефект върху един или друг елемент може да повлияе на цялата група елементи. В този случай ефектът може да се носи както положителен, така и отрицателен. Например, когато определя такъв стратегически индикатор, като приходи, е изключително важно да се вземе друг брой елементи с него, като например пазарен дял, нивото на маржа, съотношението на обема на едро и роза

продажби, брой на продавачите, оборота на склада и др., Които имат пряко въздействие върху крайния резултат.

Всички елементи на развитата антикризисна стратегия трябва да дадат ясно разбиране за това кой ще изпълнява това или това действие, което е отговорно, какви ресурси са необходими и как положението в предприятието ще се промени в резултат на конкретно действие.

Един от основните раздели на антикризисната стратегия е планът за действие, в който всички стъпки са описани подробно, за да постигнат целите, като посочват изпълнителите и условията за изпълнение, прилагането на които трябва да бъде много строго контролирано от отговорното лица. Оперативният контрол е най-важното условие за ефективното прилагане на стратегията. Тя ви позволява да тренирате

временна реакция на възможните проблеми, възникнали в процеса на прилагане на антикризисна стратегия, за коригиране на стратегическите цели, задачите, елементите на плана за действие.

Необходимо е да се отбележат методите, чрез които се извършва разработването на антикризисна стратегия.

SWOT анализ е изучаване на силни и слаби страни, както и възможности и заплахи, излъчвани от външната среда, която потенциално засяга дейностите на организацията.

Анализът на вредителите е метод за маркетингов анализ, който определя влиянието на външните фактори, като политически, икономически, социални и технологични, върху резултатите от предприятието.

Анализът на SNW се използва за по-подробно проучване и оценка на интериора на организацията. Това е анализ на силните страни, слабите и неутралите на дейностите на организацията. Този анализ е много подобен на SWOT анализ, но представлява проучване на неутрално положение, което помага да се оцени средното състояние на организацията в определен период от време. Много често компанията има неутрално място в няколко ключови позиции в сравнение с конкурентите и само една позиция печели в конкурентна борба. И за ефективната дейност на тази компания е достатъчна.

Анализът на пропуските е изследването на отклоненията на текущите параметри на предприятието от желаното. Въз основа на този анализ е възможно да се идентифицират затруднения в дейностите на компанията, да формулирате проблеми и да оценят готовността на компанията за планиране на промените. Този метод включва сравнителен анализ, който сравнява параметрите на фирмата с референтни (най-добри) показатели.

REF анализ - обработка на ресурси и управление. Този анализ предполага задълбочено проучване на ресурсите на предприятието (временни, финансови, човешки, енергийни, материални, информация) и оценка на управлението на организацията (стратегия, организационна структура, управленски език

счетоводство и т.н.).

Методология на балансираните резултати (балансирани системни показатели) - много ефективен инструмент в управлението на антикризис. Тя помага да се развият стратегически цели и показатели за кризисно предприятие, да контролират тяхното прилагане, направете промени в одобрената система за цели.

KPI (ключови показатели за изпълнение) е система от показатели, които се използват за анализ на ефективността на предприятието, както и да се определи нивото на постигане на оперативните и стратегическите цели. Ключовите показатели за изпълнение влияят върху количествената или качествената промяна в резултатите по отношение на стратегията на Дружеството (или очаквания резултат).

Ключовите показатели за изпълнение (KPI) са система от целеви персонализирани показатели, създадени за конкретни служители, с които се постига основната стратегическа цел на кризата. Ключовите показатели за изпълнение са насочени предимно да конвертират стратегията в действие. Системата на тези показатели служи като централен инструмент за управление на управлението. Ключовите показатели за изпълнение следва да трансформират основната стратегическа цел на компанията в настоящите краткосрочни задачи, разбираеми не само от управлението на компанията, но и на служителите си.

Изборът на методи и развитието на антикризисна стратегия на предприятието следва да се основава на голямо количество информация за източника, както и върху спецификата на производството и икономическата активност на предприятието.

По този начин развитието на антикризисна стратегия е сложен многоетапен процес. За да се получи гарантиран най-ефективен резултат от прилагането на антикризисната стратегия, е необходимо да се обърне на всеки етап. Анализ на първоначалната информация, идентифициране на причините, които са повлияли на появата и развитието на кризата в предприятието, оценката на силните и слабите страни, \\ t

портмонета и заплахите, коригирането на съществуващите цели на мисията и предприятията позволява да се развие система за антикризисни стратегии. От професионалните способности на антикризисния мениджър, способността му да види бъдещето на предприятието при избора на определена стратегия зависи от по-нататъшната съдба на предприятието. Следователно увеличаването на интелектуалния потенциал на всеки служител, участващ в изпълнението на бизнес целите, е първостепенна задача. Изпълнението на избраната стратегия и наблюдение на нейното прилагане са основната задача по изхода от кризата. За да направите това, можем да препоръчаме

разработване на бизнес процеси и бизнес планиране, като се вземат предвид програмите за борба с кризис. Ефективната антикризисна стратегия е в състояние да направи промени и иновации не само да възстанови неефективните предприятия, да се възстанови икономиката, да подобри финансовото състояние, да поддържа работни места, но и да формира нови конкурентни предимства, способни да обединят предприятията от идентифицираната държава. И това, според нас, трябва да бъде постоянно взето под внимание от антикризисния мениджър и да допринесе за личния му интелектуален растеж.

Библиографски списък

1. Азизов, A.V., Jumaniazov, S.R. Кратък анализ на динамиката на несъстоятелността в Руската федерация, отделни региони и за бизнес формуляри // Novainfo. - 2016 г. - № 45-1.

2. Кисилев, с.А. Механизмът за прилагане на антикризисна стратегия в промишлените предприятия в съвременни условия, 2003.

3. Thompson, A.A., Strikland, A.j. Стратегическо управление. Изкуството на разработване и изпълнение на стратегията: учебник. - м.: Банки и фондови борси, Uniti, 2005.

4. Ушаков, D.N. Обяснителен речник на руския език. - m.: Държава. In-t "ob. Ентичност."; Oziz; Държава Издателство в чужбина. и NAT. думи. 1935-1940. (4 т.).

5. Коротов, Д. Практическо управление. - m.: Infra-m, 2014.

6. Петров, а.н. Стратегическо управление. - SPB: Peter, 2007.

7. Glukhova, L.V. Използване на система от балансирани показатели в управлението на университета / L.V. Glukhova, i.v. Doronina // Икономика и управление: Нови предизвикателства и перспективи: Sat.st. Първа международна научна и практическа конференция - Tolyatti: Издателство PVGUS, 2010. - № 1.

8. Глохува, L.V., Behtina O.e. Подобряване на подходите за борба с кризисния мениджмънт // Бюлетин на Волжски университет, наречен на VN Татишчев. - 2016 г. - № 3.

9. Bechtina, O.E. Система от ключови показатели за изпълнение (KPI) като метод за управление на антикризис // Бюлетин на Волжки университет, наречен на г - н V.N. Татишчев. - 2016 г. -№ 3.

10. COTER, F. Управление на стратегическия Catler: най-доброто и методите. --M.: Alpina Publisher, 2016.

11. Глохува, Л.В. Управление на знанието: различен подход // pvgus бюлетин. Серия: Икономика. - 2013. - № 3 (29). - стр. 165-168.

12. Глохува, Л.В. Методология за разработване на бизнес процеси и бизнес планиране в промишлеността // Бюлетин PVGUS. Серия: Икономика. - 2010 г. - № 13. - стр. 14-21.

13. германци, A.D., Glukhova, L.V. Управление на промените и иновациите: Концептуален подход към прилагането на инструменти за управление на качеството // Бюлетин на името на Волжки университет, наречено след V.N. Татишчев. - 2013. - № 1 (27). - стр. 227-234.

Бюлетин на Volzhsky University, наречен на V.N. Татишчева номер 2, том 2, 2017

Всяка компания, на всеки от етапите на нейното развитие, подлежи на началото на кризисните времена. В същото време самата ситуация може да бъде всяка сложност, но ако има толкова тежки времена в предприятието, дори и най-малкият и най-добър безболезнен, кризисната ситуация ще доведе до доста сериозни последици. Тук могат да помогнат изключително компетентна антикризисна стратегия, разработена преди кризата.

В тази статия ще прочетете:

• Какво е необходимо от антикризисната стратегия
• Каква роля ще играе в бизнес процеси
• Видове антикризисни стратегии
• Как е развитието на антикризисна програма
• Стъпка по стъпка антикризисен стратегически алгоритъм

Каква роля е стратегията в управлението на антикризис

Каква е стратегията като цяло? Разбира се, това е сигурен и продължителен вектор на развитието на организацията, който обхваща всеки аспект на своята вътрешна и външна среда, както и за най-важното - постигането на целите и задачите. Основната разлика между антикризисната стратегия от обичайното - фокусиране върху идентифицирането и премахването на него е причините за кризата и формирането на план за действие в такива ситуации. Компетентно подготвената антикризисна стратегия ще намали загубата от кризата върху предприятията като цяло и дори ще им позволи да бъдат избегнати в някои случаи. Всяка стратегия е стандартен план за действие с добре дефинирани срокове и действия за промяна на пътя от кризата по пътя на растежа и засилване на позициите на пазарите.

Най-добрата статия от месеца

Изготвихме статия, която:

✩well като програми за проследяване помагат за защита на компанията от кражба;

Изглежда, че мениджърите действително правят по време на работното време;

Подчертава се как да се организира наблюдение на служителите, за да не нарушава закона.

Използвайки предложените инструменти, можете да контролирате мениджърите, без да намалявате мотивацията.

• Бизнес интелигентност: стъпка по стъпка анализ на конкурентната среда

Най-често всяка компания има различни пътища за развитие, освен това, на всеки от етапите на своето съществуване. Един от начините води до увеличаване на ефективността и постигането на цели, а другият е за кризата и спад. Целта на стратегията е да се съсредоточи върху възможните начини за развитие и растеж и скрининг на пътеките, които ще бъдат опасни и ще направят разрушителен в развитието и експлоатацията на предприятието.

Разбира се, стратегията е присъща в по-голямата си част компаниите, които вече са в основата. Малки компании, например, за предоставяне на домакински и бизнес услуги, нямат стратегии, с изключение на стратегията за оцеляване сред конкурентите. И от размера на компанията зависи от броя на указанията, които определят стратегическото развитие.

В антикризисното управление на организацията стратегията се състои от следните стъпки:

1. Дейностите на организацията и определянето на векторите за развитие. Важно е да анализирате пазара си за 100% и да разпределите нейните специфични функции. Така способността да се анализира ситуацията и да се предотврати образуването на кризисни явления.

2. Цели и цели на предприятието. Антикризисното управление разглежда постигането на целите в продължителния период, тъй като е именно от такива цели, че функционирането и развитието на компанията ще зависи от тях. Ясна изба ще определи по-нататъшните стъпки на развитието на стратегията.

3. Формиране на фирми и начини за постигане на целта. Може би това е основен етап, който представлява списък с решения и алтернативи. Цялостното функциониране на организацията ще зависи от резултатите от резултатите от резултатите. Също така е изключително важно да се оцени и всеки път от сигурността на процеса на цялата компания като цяло, както и по отношение на интензивността на ресурсите.

4. Политика за управление на персонала. Отговаря за йерархията на управлението и взаимодействието между отделите, за цялостната структура на организацията.

• Мотивация на мениджърите по продажбите: ефективни методи

5. Формиране и изграждане на производствения процес. На този етап се разпределят ресурсите, оценяват се техническата база и технологичната сигурност. Следователно този етап е от основно значение за антикризисната стратегия. Интересно е, че това е ирационалното използване на ресурсите в производствения процес и води до появата на кризи, затова е необходимо да се обърне максимално внимание.

6. Провеждане на оценка на вътрешната и външната среда на бизнеса. Всички дейности на организацията зависи единствено от анализа на този етап. Данните, получени по време на оценката, ще бъдат използвани за разработване на стратегия. Изследването на бизнес средата има от първостепенно значение.

7. Разработване на маркетингов план. Ключовата и неразделна част от стратегическото развитие, особено в контекста на кризата.

Обобщавайки, можем да кажем, че стратегията за управление на кризис е гаранция за стабилността на растежа и развитието на компанията. Освен това е невъзможно да се спорят за пълно облекчение от кризисни явления чрез стратегия. Той намалява само риска от възникване или оперативна превенция, която също е изключително важна. В допълнение, стратегията може да помогне за решаването на методите за излизане от кризата.

Видове антикризисни стратегии

В зависимост от икономическото и финансовото състояние на структурата на предприятието, за да се гарантира неговото устойчиво развитие, могат да се прилагат различни стратегии за управление на кризис:

1) Стратегията за възстановяване е да се премахнат последиците от кризата и да се гарантира връщането на структурата на предприятието към държавата преди кризата по отношение на нейната стопанска дейност, икономическа и финансова стабилност. Стратегията за възстановяване на кризи криза се основава на счетоводството и рационалното използване на комплекс от фактори:

Външна среда:

Естество на проявлението на кризата;

Пазарна структура на индустрията;

Ценова стабилност;

Сегменти на търсенето;

Наличието на вертикална интеграция.

Вътрешни фактори:

Позиция на икономическите мениджъри;

Позиция с разходите в индустрията;

Пазарен дял;

Патенти и лицензи.

2) Стратегията за обръщане се дължи на факта, че кризата изостря слабите дейности на организацията и често причинява необходимостта от фундаментални промени в съдържанието на нейната мисия, структури, технология, до промяната на дейностите на нейната индустрия и мащабни дейности . Стратегията за борба с кризата се състои от комбинация от следните частни стратегии:

Разходи за намаляване;

Промени в цените;

Преориентиране;

Разработване на нов продукт;

Рационализация на обхвата на стоките;

Примерна стратегия: тясна специализация въз основа на собствено развитие

Грегъри Сиазоненко,генерален директор на IVK, Москва

ИТ индустрията у нас е включена в кризисната фаза поради промяната на стратегията на основния клиент и най-големият потребител на пазарите. Замяната на вноса играе ключова роля в този процес, когато предпочитанията се дават на руските ИТ продукти и софтуер с отворен код. Министерствата дори въвеждат KPI, а Министерството на комуникациите осигурява пълноправна подкрепа в прехода от внесени стоки и компоненти на вътрешния пазар. Освен това положението е парадоксално: като руския производител в приоритет и ние трябва да се радваме на такава ситуация, обаче, има набор от изисквания, които трябва да бъдат конфигурирани:

1. Неспециализиран. Този фактор определя успеха на предприятието. Много повече шансове идват на успех - изберете вашата ниша, която ще бъде търсена. Например, някой се занимава с антивирусен софтуер, някой с високо специализирани IDM или DLP системи. Избрахме ниша на софтуера, за да гарантираме безопасността на информизацията. По този начин тук е концентрацията върху нейната строго определена сфера и категории продукти.

2. Перспективно развитие. Жизненият цикъл на всяка сериозна технология е достатъчно дълъг. За да получите гарантирана работна версия, тя може да отнеме до 2-3 години и е оправдана от факта, че суров софтуер може сериозно да навреди на имиджа на компанията. Да, не е лесно да се оставят финансите за развитието без заеми, докато се случва рублата, кризата на голям и малък мащаб. Това обаче е липсата на задължения и спасяват. Разглеждайки други компании, мога да кажа едно нещо: за предпочитане, тези, които развиват продуктите си отдавна са достатъчни, непрекъснато ги подобряват и им подобряват.

3. малък, но професионален екип от специалисти. Разработчиците не трябва да са много, но всеки от тях трябва да има висока квалификация в тяхната област. Но днес, за съжаление, не толкова истински професионалисти на пазара на труда. Освен това те са доста трудни за държане на пари, защото пазарът е все по-атрактивен за младите разработчици. Това обяснява нашето желание да намерим високо професионални професионалисти и да ги съхраняваме с всякакви материални и нематериални стимули.

Например, наложително е предприемачът да има доверие в своето развитие в компанията, в растежа, например на главния дизайнер на специализирания софтуер. Освен това е важно да се разбере мисията на вашия бизнес. Например, мисията на нашата компания е да гарантира сигурността, отбранителните способности за поддържане на суверенитета на Руската федерация. Това са силни ценности, подкрепяни от всеки служител, който ще помогне за оцеляване на трудни моменти.

4. Потенциал за развитие на износа. Една от ключовите точки е потенциалът за износ. Разбира се, някои компании търсят успех (например, Kaspersky Lab, Abbyy и Spirit). Въпреки това, в нашия район - развитието на софтуера, насочен към защита на правителствените инфосистеми, без подкрепата на самата държава, е доста проблематично за постигане на високо ниво на резултати. Струва ми се, че държавата трябва да определи политиките за износ, като ключът към вносната политика на заместване на ИТ продуктите.

Заключения.Всъщност, на пръв поглед невероятно обещаващите и печеливши, последици от заместването на вноса, не бяха толкова дъги и са достъпни за всички играчи на пазара. Всъщност изключително малкият брой на компаниите се оказаха готови за такива значителни промени в дейностите. За да се присъедините към "играта", тези компании и организации, които отдавна се занимават с разработването и прилагането на технологии, базирани на вътрешното развитие, са в състояние да разработят и внедрят технологии. Сега тези компании са на вълната и вече имат доста зрял продукт, който може да замени чуждестранните колеги.

3) Изходната стратегия може да бъде приложима в случая, когато не може да се прилага за стратегия за възстановяване или завой. Стратегията за излизане се основава на задачата за минимизиране на щетите. Стратегия за борба с кризата се извършва чрез:

Минимизиране на щетите;

Изземване на инвестиции;

Обратно изкупуване на цялата бизнес структура от страна на собственика;

Обратно изкупуване на предприемаческата структура на собственика.

В допълнение към методите за изпълнение, по съдържание, разграничават: \\ t

4) Маркетингова стратегия, която всъщност е дейности, които формират реално търсене на своите продукти. Той стимулира потенциалния купувач да придобие стоки, включва производителя в процеса на разработване на план за действие на дружеството на пазара на конкуренти. Като се има предвид всичко по-горе, антикризисният маркетингов план трябва да съдържа дейности, насочени към стабилизиране на пазара и преодоляване на кризата с несъстоятелността.

Целите на маркетинговия антикризисен план се постигат чрез набор от маркетингови фондове, които са набор от фактори, които ще гарантират прилагането на "интегриран маркетингов план", който се основава на стоки, цени, методи за разпространение и комуникации. Всеки пазар трябва да се разглежда отделно, тъй като връзката между целия комплекс от маркетингови инициативи зависи от характеристиките на пазара и специфичните стоки. Това води до необходимостта от обективна оценка на позицията и продукта на компанията на пазара, маркетинговите възможности и капаните, които се основават на развитието на цялата стратегия.

Допълнителни маркетингови стъпки. В допълнение към навлизането на нов пазар, продължавахме да укрепваме отношенията с нови и стари клиенти.

Антикризисна програма "365+". Основната част от нашата клиентела е начинаещи предприемачи. За да ги подкрепите, ние споделяме с тях опита от привличане и провеждане на клиенти. Например, събрахме около 50+ идеи: от привеждането в игралните помещения в нисък сезон, докато посетителите са привлечени в делнични дни. Като пример можете да предоставите отстъпка за всички деца, чието име започва и през деня. Това са подобни решения, които разпределят нашите клиенти сред конкурентите и ви позволяват винаги да бъдете напред.

Маркетинг план за клиенти като бонус. За това имаме специален консултант за клиентите. Той напълно анализира бизнес данните (място, пропускливост), провежда одит на социалните мрежи, рекламни кампании и подготвя маркетингов план за събития с разпределянето на необходимите канали за продажби. Освен това събрахме огромна база от познания за успешни бизнес видове в Руската федерация, Беларус и Казахстан, което дава възможност да се получи най-доброто преживяване на най-добрите практики. И тези, които придобиват оборудването, тези практики отиват като подарък.

Обслужване 24/7. За пълна подкрепа за бизнесмени от региони с друга часова зона, въведохме 24-часов график на мениджърите. По този начин приемането на приложения и тяхната обработка се извършват дори през почивните дни.

Положителен лексикон. Отрицателните мисли са постоянни спътници на кризисно време. След като се отървам от използването на "не" и "нито", съмнително "вероятно", "вероятно", много, и няма да ми дадете номера си? "Започнахме да привличаме по-положителна енергия.

Резултат. В резултат на това получихме увеличение от 30% присъствие на нашия сайт, като основен източник на продажби. Най-големите сделки бяха извършени в Казахстан и около 70% от поръчките бяха от клиенти, които ние сами направихме повиквания. Въпреки това, въпреки трудностите на взаимодействието с друга държава (митнически, данъци и т.н.), ние напълно оправдахме избраната стратегия и доведохме на компанията към растежа.

5) Стратегията за производство (ресурс) е регулиране на използването на производствени ресурси (персонал, земя, финанси и др.). Тази стратегия съдържа 2 подсистеми за управление на ресурсите и производство:

Централизация (вертикалът на една организация е строго предварително определен, както и нивата на взаимодействие между служителите помежду си).

Децентрализация (ресурси и производство, разпръснати между отделите, фирмите и предприятията)

Смесен.

Трябва да се има предвид, че съществуват и видове стратегии, които се основават на елемента на споделянето на елементи на производствената стратегия (стратегии за ресурси) в централизирана и децентрализирана форма.

6) Стратегията на персонала определя начина на управление на персонала, който е избран за компанията. Състои се от:

Оценка на служителите в динамиката на кризисните показатели;

Планиране на обещаваща йерархия на персонала (кризисен и след кризисен период);

Наемане и освобождаване на служители;

Общо обучение и подготовка за работа в условия, близки до естра;

Предотвратяване на конфликтни ситуации.

Всички тези антикризисни функции са тясно свързани. Например, планиране на йерархията и структурата на компанията, пряко свързана с оценката на персонала в динамиката на кризата. Уволнението на допълнителни служители и наемане на нови зависи от планираната структура на компанията. Предотвратяването на конфликтните ситуации, подготовката и обучението на действия в криза са ежедневните задачи, изправени пред компанията и засягат крайната ефективност на стратегията на персонала.

7) Основната задача на финансовата стратегия е да се оптимизира потока от пари и финансов поток, който зависи от качеството и ефективността на извършените дейности:

Преоценка на собствеността на дружеството, оценка на точната цена. Това, което води до: цената на всички имущество се намалява, спестяванията в областта на данъците на компанията се увеличават, намаляването на амортизацията се намалява, шансът за намаляване на данъчните загуби в случай на продажба на имот се намалява.

Провеждане на инвентаризация на всички имоти (оборудване, машини) за класификация на използваните, потенциално използвани, имущество за отписване и внедряване. Важно е да се разбере, че имуществото, представено за отписване, трябва да бъде ликвидирано на първо място. Това ще ви позволи да получите допълнителен финансов поток. Въвеждането на потенциално използвано оборудване ще спомогне за изграждането на консервационен режим, който ще помогне за значително намаляване на обезценяването.

През този период е, че си струва да се търсят нови партньорства, да установят взаимоотношения със съществуващите обещаващи партньори и да преразгледат партньорствата със стари изпълнители като цяло. Това ще спомогне за погасяване на просрочените задължения, които се появяват в процеса на формиране на финансова стратегия. Той е изключително важен през този период, за да се гарантира финансовата стабилност на компанията за бъдещето, която може да помогне за мобилизирането на резервите. За да направите това, си струва да спрете отношенията с непредвидени партньори, да намерите стратегически атрактивни партньори. Това ще спомогне за изграждането на по-ефективно управление на неизползваните квадрати, увеличаване на продажбите и качеството на обещаващите продукти, развийте собствена дистрибуторска мрежа.

Разработване на антикризисна стратегия. Стъпка по стъпка инструкция

Стъпка 1. Ние идентифицираме етапа на кризата

Всяка криза носи 5 основни етапа на развитие:

Стратегически етап. Промените се извършват в макроикономическите фактори на глобалната и националната икономика в цялата индустрия или финансова система. Създава се рискът от приемане на неправилни стратегически решения.

Регресивен етап. На този етап оборотът, постъпленията и печалбите, нараства дългове. Всички оперативни и финансови показатели се влошават.

Когнитивен етап. Нечист от кризата. - Изглежда, че нямаме криза, може би все още има някой? "Също така се характеризира с бравади със стил:" Няма да се откажем, няма да напуснем пазара! Имаме всичко под контрол! " Най-често този етап ще продължи до момента, докато официално признаят, че всичко: имаме криза. Той дойде, трябва да действате и да се готвите антикризисен план. Основният проблем е, че при затягането на момента на приемането сте силно пропуснали възможността за антикризисна маневреност.

Етап на спасение. Всеки се опитва да спаси точно компанията и да не намери резултат под формата на увеличение на продажбите. Най-често решава именно края на кризата, когато се възстановява пазарното покритие, платежоспособността и печалбата на компанията. Също така е възможно, неуспешни финали - фалит или абсорбция.

Инертен етап. Компанията идва на етапа на унищожаване, следвайки инерцията и няма възможност да спре. Основните фактори са затегнат етап на познавателния и кратък етап на спасение. Всичко това води до изхода към неконтролираната траектория на инерцията.

Ясно и навреме, определяйки етапа, в който вашата компания можете да дефинирате временна рамка, да развиете антикризисна стратегия и да го направите хубаво да се борим с кризисни прояви. Антикризисните мениджъри имат дори някои формули, които могат да изчислят продължителността на всеки етап.

Стъпка 2. Определете вида на кризата

Важно е да се определи в тази ситуация, която от кризисните условия доминира. Първият тип включва поддържането на текущото ръководство. Вторият тип, наричан неадекватният контрол, може значително да повлияе на крайния състав на антикризисния екип и решението на решението за участие в антикризисния процес на предишното ръководство.

Стъпка 3. Ние оценяваме времето ресурс

Използване на оценки на етапа на кризата, вероятностите на събитията, продължителността на процесите и достатъчността на запасите, финансови изчисления (приходи, финансови резултати, оборот, резерви, дълг) смърт Death-линия (DL) - линията на смъртта момента на времето преди унищожаването на компанията при липса на мерки за оздравяване. DL ще е необходим при избора на решения.

Стъпка 4. Ние оценяваме кризисните фактори

Оценка на микроцелите. Тя включва субектите на икономиката, които влияят върху дейността на Дружеството:

1) държавата. Оказва се пряко въздействие върху организацията под формата на определени изисквания и актове, както и данъчни политики, които засягат косвен ефект.

• Развитие на емоционална интелигентност: ефективни методи

2) Доставчици. Всяка компания организира производствения процес въз основа на използването на различни ресурси. Тези ресурси могат да стигнат до компанията чрез контрагенти. Ето защо компаниите в зависимост от доставчиците, особено в случай на рядкост и ограничени ресурси. В тази ситуация анализът се свежда до получаване на максимална информация за създаване на оптимално ниво на взаимоотношения и най-важното - да се гарантира такова ниво на разходи за ресурси, които ще бъдат оптимални за провала на финансовата криза.

3) потребители. За да направите печалба, която е основната дейност на всяка компания, трябва да привлечете потребителите. Пазарът на потребителите оказва влияние върху организационната структура и стратегията. Оценка на този пазар, важно е да се вземат предвид:

• демография: възраст, пол, дейност на публиката.
• социално-психологически характеристики: вкусове, предпочитания, интереси на потребителите;
• информираност на потребителите за пазара и продукта;
• обем на възлагане на обществени поръчки;
• чувствителност на клиента към цената на стоките и др.

4) Конкурентна среда. При текущите пазарни условия е изключително важно да се оцени конкурентната среда. Разработване на антикризисна стратегия, също така е важно да се оцени възможната конкуренция. Един от основните проблеми е незаконната дейност на конкурентите, което води организацията до фалит или криза. Основните фактори, причиняващи криза - липсата на ресурси, липсата на търсене на стоките, загубата на имиджа на компанията. В антикризисната стратегия е важно да се вземе предвид не само защитата срещу конкуренцията, но и от действията им в конкурентна борба. За да направите това, е необходимо да се определят и анализират силните и слабите страни на конкурентите.

5) ресурси на персонала.

Макрохимия. Считаме факторите, които имат косвено влияние върху компанията:

1) Политически. Това е фактор, който оценява стабилността и промените в сметките.

2) икономически. Използвани за получаване на данни за разпределението на ресурсите на пазара. Важно е да се оцени не само руската икономика, но и на света като цяло.

3) Социално. Нивото на доходите на населението, разделяне на класове (бедни, средни, богати) и др.

4) технологично. Тази оценка е важна при създаването на подходящо технологично ниво в производствените единици на компанията.

Оценка и анализ на вътрешната среда. На първо място, това е изключително сложен комплекс, който се състои от определени елементи:

1) Обща управленска организация;

2) финансово управление;

3) управление на производството;

4) Маркетингов отдел;

5) служители;

6) транспортно отделение.

Стъпка 5. Формиране на антикризисен екип

Формирането на антикризисния екип зависи от вида на развитието на кризата и участието на управлението в този процес. Ето техните правила:

Командата включва най-активните и най-малки служители на различни нива на управление;

Управленският състав се завърта, въз основа на участието в развитието на кризата и разпространението на антикризисните инсталации. На първо място, аполозите на кризисни нагласи идват на въртенето. Екипът трябва да се различава съществено от предишния състав;

Външните антикризисни специалисти са включени в случая, когато компанията изисква радикални промени. Степента на радикални промени зависи от дълбочината промени в околната среда, както и ролята на управлението в развитието на кризата. Плюс, крайни срокове преди.

Влиянието на външните антикризисни специалисти се регулира от следните фактори: броя на хората и времето; степен на делегиране на ресурси; размера на органа (влизане в управлението); Формуляр за наблюдение (предварителен или след доклад); Статус, квалификация и харивност на привлечения специалист.

Стъпка 6. Създайте дълъг списък от антикризисни решения

Възможностите за действия и решения трябва да се събират за всеки възможен източник на възникване (преса, проучвания, мозъчна атака, стратегически сесии). След това се случва срокът на изпълнение и очакваните резултати.

Стъпка 7. Избираме решения и формираме антикризисна стратегия.

Време за изпитване. Всичко, което може да доведе до нарушение на DL с 15-20%, не могат да бъдат приложени.

Тест - ефективност. Тук се играе съотношението на ефективността на решенията. Тези решения, които не отговарят на цената над определена рамка, се отхвърлят. Остават само решения с ниска управленска ефективност.

Тест - антикризисен ефект. Всяко събитие се оценява от гледна точка на противодействие на факторите на кризата. Оценката се извършва по скала.

Събрание. Стратегията се формира съгласно схемата: 50-60% от плана - решения с висока и максимална ефективност; 40-50% от плана - решения само с максимална ефективност. Оптималният план е 10-15 събития, но не повече от 20, когато рискът от прекомерна детайл или обобщаване е изключен.

Компресия. За всяко решение има намаление на периодите на изпълнение, което ще доведе до изпълнението на крайните срокове в нарушение на тях (въз основа на елементите на изпитваното време)

Друг алгоритъм за антикризисни мерки

Вячеслав лев., Кандидат за икономически науки, партньор за асоцииране, главно управленско сътрудничество, Москва

1. Разработването на краткосрочна стратегия следва да се извършва в следните сценарии: оптимистични, песимистични и реалистични. Важно е да се определи конкурентната стратегия на този етап и да се разбере, че на първо място е необходимо да се движите: лидер и новатор в продуктите, лидер на производството с минимизирани разходи или лидер при оценяването на купувачите и фокуса на клиента.

2. Маркетинг и продажби, като основни двигатели на прогреса. Само конкретно дефинирани и идентифицирани, в хода на научните изследвания, очакванията на клиентите могат да се основават на разработването на стратегия и план за действие. Команди на мениджърите на компанията трябва да бъдат напълно изключени, за да вземат точно решение. Само по този начин можете да формирате работна стратегия за развитие на продажбите и продуктите. Освен това наборът от продукти и акцентът върху тях трябва да бъдат строго свързани с тяхната рентабилност. Един от основните принципи е принципът на разумна достатъчност. Той казва, че ако си струва да се правят действия за промяна на продукта, след това само при условие, че потребителят ще забележи това и ще оцени. Между другото, няма смисъл да се поръча скъпо проучване, тъй като винаги можете да събирате вече налични данни.

3. "студено" търсене на клиенти днес е ключът към разширяването на потребителския пазар и продукцията към нови приходи.

4. За да станете по-податливи на външните условия, трябва да реформирате Org.structures. Започва да играе решаваща роля и затова е толкова важно да се намали управленската верига при вземането на решения. Промяната в структурата, разбира се, ще доведе до глобална промяна в качеството на управлението, но от друга страна ще се появи възможността за оперативна и по-малко скъпа промяна в зависимост от изискванията на пазара. Също така, може да помогне за изпращането на мениджъри за допълнително счетоводство.

Никакви високоскоростни фондове ще помогнат на кризата. Всички лекарства ще ви дадат само временно освобождение от проблеми. И присъствието във вашата система за подход, ориентация и приспособяване под клиента, дълбокото развитие на методите и методите за удовлетвореност и очакване на нейните очаквания ще доведат до дългосрочен ефект от подобряване на ефективността и растежа на печалбата.

3 Грешки, които са разрешени по време на разработването на антикризисна стратегия

Първата грешка. Инструктирайте разработването на програмата за намаляване на финансовия директор

Колкото и да е странно, за повечето компании кризисните явления показват началото на намаляването на разходите. Финансовият директор е упълномощено лице, което също е възложено да развива програма за намаляване на разходите. Най-интересното е, че финансовият директор, напротив, не носи отговорност за създаването на структурата на разходите.

Има ситуация, в която е перка. Директорът, който винаги е бил против нарастващите разходи (но не може да повлияе на това) в преди кризисните времена, тя е длъжна да намали тези разходи с началото на кризата. Говорим за увеличаване на разходите, достъп до нови пазари, увеличаване на обхвата и броя на персонала. И сега си представете колко обективно ще може човекът "fin.director" на човека да оцени, че си струва да се намали и какво не? И тези "съкращения" могат да доведат до сериозни последици за развитието на бизнеса.

Грешка втори. Установяване на планове "от желаното"

При криза винаги има спад в продажбите. Естествено. Но какво правят най-добрите мениджъри на първите есенни сигнали? Право, планове за продажби на въртене. Това не е напълно правилно решение или не е наред. По този начин мениджърите по продажбите просто попадат в ситуация на непрактичност на целите. Но ръководството на някой свещено вярва, че решението да се завърти гайките ще създаде чудеса. За съжаление това не е така. Тя води само до някои негативни последици:

Мениджърите по продажбите постоянно са зашеметяващи в унисон, същите причини, поради които не са изпълнили плана за продажби и защо не може да бъде изпълнено;

Мениджърите по продажби се понижават чрез постоянно ниски резултати от продажбите, които чрез минимум от тях не зависят.

Трета грешка. Централизирайте хаоса

Да, в неблагоприятни условия, централизацията е важна. Тя дава чувство на увереност, че всичко е под контрол. Идеята за това не е лоша е да се съсредоточим в някои ръце, но това не работи за постсъветски предприятия. Той влошава вече объркващите административни връзки. Тъй като това е по същество, плетецът от нишки, затягането води до обездвижване на това, което е работило. Така например, когато главният изпълнителен директор поема всички решения, това води до затягане на времето и за забавяне на много процеси. Накратко, централизацията ще доведе просто за парализа в вече трудното време за компанията. И затова, за това си струва да се оформят.

Как е изпълнението на избраната стратегия

При прилагането на антикризисна стратегия си струва да се подчертае в подобни посоки като: намаляване на приходите, оптимизиране на отделите, намаляване на производствените обеми и използването на допълнителни обучители. Това, което може да е, всички тези събития ще бъдат ефективни само с компетентен подход към антикризисната стратегия.

Стратегически етапи:

1) Изберете антикризисна стратегия и твърдят, координират целите на компанията.

2) Информирам служителите на компанията и организирам обучение с цел прилагане и прилагане на стратегията в най-кратки срокове.

3) реорганизира финансовата структура на компанията (по отношение на заеми, заеми и др.)

4) дават производствени и други процеси на нивото, което съответства на избраната стратегия.

Крайният етап на изпълнението на стратегията е да се обобщи и оцени резултатите от неговото прилагане. Тук е важно да се сравнят колко важни са резултатите и задачите и е, че тя се нарича ефективност на избраната антикризисна стратегия.

Какво не е необходимо да правите компании

Константин Бащ Генерален директор и копитал-консултантски собственик, Москва - Самара - Саратов

Разбира се, по-добре е да се избегне заключението на съмнителни транзакции, където можете да спечелите голям. Миналата година един приятел ме попита дали да извърши доставката на метал в дълг на голяма организация, която не може да плати сега поради съдебни спорове.

Разбира се, не препоръчвам. Просто тази организация току-що стартира изпълнението на задълженията за самотническо ограничаване, а настоящите дългове ще бъдат изплатени неизвестни, когато. Ако са платени. Също така, не се препоръчва рязко промяна в ценовата политика. Ако намалите цената на продуктите, потребителят няма да го оцени, а качеството е точно ранено (което няма да бъде забелязано). Тук е важно да се вземе максималната цена за вашата целева аудитория, но да работи по качество, тогава клиентите ще бъдат удовлетворени.

Информация за автора и компанията

Константин Бащ Генерален директор и собственик на Капитал, Москва - Самара - Саратов. LLC "Capital Consulting". Област на дейност: Бизнес обучение, консултиране. Персонал номер: 100. Основни клиенти: Sberbank of Русия, Агромир, Арханг, ВИММКОМ, КОМУС, МЕГАФОН и др.

Вячеслав лев., Кандидат за икономически науки, асоцииран партньор топ мениджър консулт, Москва. Завършил е Институт за строителство на Днепропетровск, училището на консултантите в офиса на Ан под правителството на Руската федерация. Сертифициран експерт в областта на системите за управление на качеството ISO 9001: 2000 и въвеждането на постно технологии (постно производство). Той проведе позицията на заместник-председателя на инвестиционната компания "Реформа-инвестиране" (1993-1995 г.), е ръководител на катедрата по ценни книжа на банката за реформи (1995-1997 г.), генерален директор на инвестиционната компания Novik (1998) -2000), ръководител на отдел "Склад и разделение на Доверителния отдел на Банката Petrocommerce", директор на развитието, финансов директор на строителната кантора. Асоцииран партньор на висшия мениджмънт Консулт.

Григорий Сиазоненко, Генерален директор на IVK, Москва. LLC "IVK". Област на дейност: Разработване на инфраструктурен софтуер. Персонал номер: Около 200. Територия: Сервизните центрове са в 81 предмета на Руската федерация. Среден годишен оборот: 2 милиарда рубли. Основни клиенти: руски силни и различни отдели

Алексей Загумена, Генерален директор на групата на компанията Avira, Москва. GK "AVIRA". ОБЛАСТ НА ДЕЙНОСТТА: Производство на игрално и спортно оборудване (детски лабиринти, атракции, хокейни и корпусни сайтове, катерачи и др.). Номер на персонала: 120. Постижения: Победителят на конкурса "100 най-добри предприятия и организации на Русия" в номинацията "Най-доброто предприятие на детското оборудване" (през 2013 г.)

Проблематика.Стратегията за контрол помага да се отървете от кризите? Възможно ли е да се разработи стратегическа антикризисна програма за управление? Има ли някакви черти в стратегията и тактиката на антикризисното управление? Какво трябва да се вземе предвид при разработването на антикризисна програма?

9.1. Ролята на стратегията в управлението на антикризис

Пазарните форми на управление в условия на трудна конкуренция водят до неплатежоспособността на отделните стопански субекти или в временната им несъстоятелност. Например, според вестник "Труд" от 30 март 2004 г., в Руската федерация - 40% от нерентабилните предприятия. Просрочен кредитен дълг в края на януари 2004 г. възлиза на 1,2 трилиона рубли. Въпреки това, дори в случай на стабилизиране на икономиката, човек не трябва да очаква, че в страната няма да има такива предприятия. В Съединените щати, например, около 50% от новосъздадените малки и средни предприятия прекратяват дейността си през годината; В същото време, признати от закона фалита, представляват само около 1% от всички предприятия. Това ни позволява да заключим, че е необходимо непрекъснато да извършваме работа по антикризисно управление.

Защо бенефициентите преди това се оказаха в състояние на несъстоятелност? Тъй като теорията показва и потвърждава опита, нарушаването на платежоспособността в съвременните условия е следствие от непоследователността на стратегията на компанията към тенденциите в развитието на пазарната ситуация.

Преди 30 години нямаше стратегически принципи на управление на предприятията. Само на кръстовището на 60-70-те. Новите методи за управление се появяват и заедно с тях терминът "стратегическо управление" (фиг. 9.1). Това е причинено на първо място промени във външната среда на бизнеса.

Ниска жива външна среда

Подвижна външна среда, незначителни промени, но разпознаваеми

Бързо променяща се външна среда, неочаквани и неразпознаваеми промени

Фиг. 9.1. Развитие на принципите на организацията и управлението
Източник: "Управление в Русия и чужбина". - 1998 г. - № 1.

Всяка ситуация, в която предприятието няма време да се подготви за промени, може да се счита за криза. Това не се случва, необходимо е да се разберат причините за кризата на икономиката на предприятията и да се предприемат мерки преди външната проява на трудности (финансови затруднения).

Причините, поради които компанията влезе в кризата, може да бъде разделена на две групи:

• външни, които не зависят от предприятието или което дружеството може да засегне малка степен (таблица 9.1);
• вътрешен, който възникна в резултат на дейността на самата предприятия.

Проучванията потвърждават, че вътрешните фактори повишават ефекта на външните. Логическата верига на търсене по вътрешните причини за икономическата криза в руските предприятия може да бъде изградена на базата на увеличаване или намаляване на продажбите през последните две години.

Ако няма проблеми с продажбата на продукти, тогава причината не е в самия продукт, но в оборот на оборотен капитал. Ако оборотът е малък, тогава проблемът е свързан с голяма продължителност на производствения цикъл. Необходимо е да се идентифицира слаба циклична връзка. Те могат да бъдат закъснения с изплащането на освободените стоки - тогава причините за кризата са свързани с ценовата политика и ценовия контрол, с условията на договора за продажба на стоки (например, предоставянето на стоки се извършва без предплащане ). Високите цени могат да бъдат свързани с производствените разходи - тогава трябва да разберете динамиката на промените в производството на стоки и причините за растежа на разходите. За руските предприятия, като правило, разходите за високи компоненти са енергийните разходи.

С висок оборот на средства, причините за икономическата криза са в рентабилност на стоките. Ако обемът на продажбите намалее, причината трябва да се търси в продажбата на продукти. Наличието на резерви на завършени несолени продукти, потребителски свойства на стоките, ценовата политика и дистрибуцията и промоцията на продукта могат да бъдат причинени от криза на предприятията.

Може да се заключи, че изходът от кризата на руските предприятия е свързан с премахването на причините, които са го причинили, и процесът на планиране на този изход може да се нарече стратегия (антикризисно стратегическо планиране) и тактиката (оперативно планиране ) на антикризисно управление.

В момента всички предприятия трябва да правят промени от време на време, за да оцелеят на пазара и да поддържат конкурентоспособност. Стратегията за управление на кризис ви позволява да зададете:

• как може едно предприятие да бъде изтъмняващо промените във външната среда (често срещани, нередовно и почти непредсказуеми);
• с помощта на какви предварителни мерки могат да бъдат запазени неговата жизнеспособност и да се постигнат целите.

Стратегията на антикризисното управление обхваща всички планирани, организирани и контролирани промени в областта на съществуващата стратегия, производствени процеси, структури и култура на всяка социално-икономическа система, включително частни и държавни предприятия. Дружеството трябва непрекъснато да наблюдава основните фактори на околната среда и да направи навременни и правилни заключения относно нуждите си. Насмуканията към промените са кризисни ситуации. В зависимост от кой регион те са опасни за постигане на целите на предприятието, съответната антикризисна стратегия е избрана.

Кризата на ликвидността означава реална загуба на платежоспособност. В този случай, стратегията за управление на кризис е преди всичко стратегия за оцеляване: необходимо е да се запази ядрото на колективния труд, основните фондове, ключовите технологии, да се запази продукцията, т.е. Стабилизиране на позицията на организацията, макар да не е загубила перспективата и изчислява всички действия, основани на реални възможности. Винаги има изход от кризата.

Елементарната задача на предприятието в случай на криза на ликвидността е да се намалят разходите. В предкризисната ситуация, в повечето руски предприятия, се наблюдава излишък на персонал. В криза намаляването на номера му става необходимост, в противен случай резултатите могат да бъдат плачевни. Действията на управителя трябва да бъдат в този случай претеглени и рационални. В същото време спестяванията на заплатите със своето умело поведение могат да бъдат ефективен фактор в антикризисното управление. По този начин, на Kuznetsky Metallurgical комбиниране, е възможно да се реши проблемът за намаляване на заплатите, като се избягват удари, удари и други прояви на недоволство от колективния труд. През първия месец на външно управление беше обявено, че всички работници намаляват от заплатите, но с условието за редовните си плащания. И наистина, закъснения с неговото плащане спря. Когато стана ясно, че думите на мениджъра няма да се отклоняват с случая, трудовият екип безусловно подкрепя новата власт.

Разходите за спестяване на материалните разходи могат да допринесат за намаляване на разходите, ако се извършва, като се използва принципът на "един чадър", чиято същност е да управляват общите разходи на цялата организация, а не да извършват спестявания на индивид единици.

Продажбите в кризата могат да бъдат увеличени поради рационалното поставяне на местата за продажба на стоките, което улеснява купувачите възможността за нейното придобиване. Така че действат, например, месопреработвателни предприятия, закупили мобилни магазини, закупени и са ги инсталирали на места, които са удобни за потенциални купувачи. Редица предприятия (например млечни инсталации) увеличават търговския оборот поради растежа на броя на продавачите, което позволява да се максимизират малките търговски зони на пазарите. Такива мерки изключват участието на търговски посредници, което позволява да се запазят увеличението на цените.

Стратегията за оцеляване се извършва за кратко време, новите решения се изпълняват съзнателно от недемократичен начин. Службата се фокусира в ръцете на няколко души, които са надарени с всички необходими легитимни власти, за енергично и за кратко време да изпълняват планираните промени.

Кризата на предприятието може да не е толкова очевидна и забележима. Позицията на предприятието в момента може да изглежда доста задоволителна (ситуацията на успеха), но потенциалът за успех намалява, неизправностите в развитието на предприятието са отслабени от защитните възможности в конкурентната борба. Планира се да се прекъсне между желаните и вероятни резултати от предприятието. В този случай, появата на кризата трябва да бъде диагностицирана и тя може да бъде ликвидирана само чрез приемане на нова ориентация - например, хранителни и технологични иновации, навлизане на нови пазари. Такива промени се изчисляват за дълъг период от време.

Компанията има успех само ако е в състояние на последователно и стабилно развитие. Ето защо, пълноправна стратегия за управление на кризис е стратегия за създаване, улавяне и запазване на определена пазарна ниша, стратегия за конкурентно предимство в дългосрочен план.

За да се създадат конкурентни стоки, е необходимо да се натрупват всичките си силни страни и способности, като се съсредоточат върху развитието на стоките, които имат необходимите характеристики, и на етапа на приключване на тези стоки на пазара. В съвременния свят на високите технологии да изненада купувача, който предпочита най-висококачествените продукти, производителят трябва да изразходва значителни средства за научни изследвания и разработване на нови стоки и услуги. Ето защо, компанията, която се стреми здраво да устои на пазара, трябва да развие нови продукти и технологии и да го направи по-бързо от конкурентите. Това е ключът към успеха в света на трудната конкуренция. Като се има предвид наличието на всички видове информационни канали, днешното откритие вече може да стане собственост на конкуренти, които ще продават стоки, подобни на вашите, но на по-ниска цена - и това означава загуба на конкурентно предимство, основано на иновации.

За модерен купувач цената на стоките е важна не по-малка от нейното качество. Дружеството, което иска да предложи конкурентна цена, едва ли трябва да контролира разходите си. Това може да се направи чрез оптимизиране на вътрешните процеси на предприятието, като се стреми към възможността за създаване на допълнителни разходи на най-ниските разходи. Днес за много предприятия с увеличение на "висококачествения" труд като основният компонент на производствените мощности са хора, които имат знания и умения. Освен това, в рамките на последователността на знанието е необходимост от умствена (творческа, творческа) човешка дейност при извършване на работа. В това отношение първоначалните задачи на мениджърите на компанията трябва да привличат и задържат кадри. Компанията трябва да бъде център на привличане за ценни знания.

Както вече споменахме, стратегията е принципът на ефективно приспособяване към околната среда. Външните условия на околната среда се променят бързо, така че е много важно да се получи оперативна обратна връзка с външния свят под формата на показатели, които биха характеризиращи бъдещето - например темпове на растеж на пазара, нарастване на удовлетвореността на клиентите. В крайна сметка, проактивното въздействие е много по-ефективно от въздействието върху елиминирането на последствията.

Разработване и прилагане на антикризисно стратегическо управление на предприятието - ключовите проблеми на стабилизирането на руската икономика. Стратегията за управление на кризис позволява признаването на кризата навреме и, като се има предвид неговата характеристика, да намали своята острота.

9.2. Развитие на антикризисна стратегия на организацията

В антикризисното управление стратегията за управление е от решаващо значение. Основното внимание в нея се обръща на проблемите на излизането на кризата, пряко свързани с премахването на причините, които допринасят за неговото възникване. Анализира се външна и вътрешна бизнес среда, тези компоненти, които са важни за организацията, се различават и проследяват информация за всеки компонент и въз основа на оценката на реалната позиция на предприятието, причините за кризата са изследвани. Точна, всеобхватна, навременна диагностика на състоянието на предприятието е първи етап Развитие на стратегията за управление на антикризис на предприятието.

Анализ на външните фактори, за да се идентифицират причините за кризата.Когато анализирате външната среда, твърде големи или твърде малки количества, получени, могат да нарушат истинската позиция. Следователно, за да се формира ясна и разбираема картина на развитието на ситуацията, е необходимо да се сравнят правилно получените резултати и да се сведе до минимум на няколко етапа на анализ:

• mACROC анализ, който може да бъде разделен на четири сектора: политическа среда, икономическа среда, социална среда, технологична среда;
• анализ на конкурентната среда от своите пет основни компонента: купувачи, доставчици, конкуренти в индустрията, потенциални нови конкуренти, заместващи стоки.

След като получи достатъчно обширна информация за външната среда, е възможно да се синтезира, използвайки метода на създаване. сценарии - Реалистично описание на това, което тенденциите могат да се проявят в конкретна индустрия в бъдеще. Обикновено създава няколко сценария, на които след това се тества една или друга антикризисна стратегия на предприятието. Сценариите правят възможно да се определят най-важните фактори на външната среда, които предприятието трябва да бъде взето под внимание; Някои от тях ще бъдат под пряк контрол на предприятието (тя ще може да избегне или да избегне опасността, или ще се възползва от възникващата възможност). Въпреки това, ще има фактори, нежизнеспособни контрол от страна на предприятието, - в този случай, антикризисната стратегия е разработена, за да помогне на предприятието да увеличи максимално използването на конкурентни предимства и в същото време да минимизира възможните загуби.

Проучване на външна среда, мениджърите се съсредоточават върху откриването на заплахите и възможностите, които външната среда отговаря. Доста популярен в същото време е методът SWOT."Анализ, описан подробно в литературата за стратегическо управление.

Анализ на състоянието на предприятието в кризата. Заедно с анализа на външната среда на предприятието е важно да се извърши задълбочено проучване на истинското му състояние. Като има резултатите от това проучване и визията за начина, по който предприятието трябва да бъде в бъдеще, мениджърите могат да развият антикризисна стратегия за необходимите промени.

По-слабата ситуация на предприятието, толкова по-критичен анализ следва да бъде подложен на нейната стратегия. Кризисната ситуация в предприятието е знак за слаба стратегия или лошото му прилагане или и двете. Анализ на стратегията на компанията, мениджърите трябва да концентрират вниманието си в следващите пет точки.

1. Ефективността на настоящата стратегия. Необходимо е да се опитаме първо да се определи мястото на предприятието сред конкурентите; второ - границите на конкуренцията (пазар на пазара); Трето, потребителските групи, върху които компанията е фокусирана; Четвърти функционални стратегии в областта на производството, маркетинга, финансите, персонала. Оценката на всеки компонент дава по-разбираема представа за стратегия на предприятие, което изпитва криза, а оценката се извършва въз основа на количествени показатели: делът на предприятието на пазара, размера на пазара, размера на пазара, размера на пазара печалба, размера на кредита, обема на продажбите (намалява или увеличава по отношение на пазара като цяло) и др.

2. Сила и слабост, възможности и заплахи от предприятието. Както е споменато, най-удобният и удобен начин за оценка на стратегическата позиция на компанията е SWOT.- Анализ.

Сила Предприятията са това, което успява: умения, трудов опит, ресурси, постижения (перфектни технологии, по-добро обслужване на клиентите, осведоменост на марката на продукта и др.).

Слабост - Това е липсата на нещо важно във функционирането на компанията, че тя не успява в сравнение с другите.

След идентифициране на силните и слабите страни, те внимателно се изследват и оценяват. От гледна точка на формирането на стратегия, силните страни на предприятието могат да бъдат използвани като основа на антикризисната стратегия. Ако не са достатъчни, мениджърите на предприятията спешно трябва да създадат база данни за тази стратегия. В същото време успешната антикризисна стратегия е насочена към премахване на слабостите, които допринесоха за кризата.

Пазарните особености и заплахите също до голяма степен определят стратегията за борба с кризата. За това всички възможности на индустрията, които могат да осигурят потенциалната рентабилност на предприятието, и заплахите, които неблагоприятно влияят на предприятието, се оценяват. Възможностите и заплахите не само засягат състоянието на предприятието, но и посочват кои стратегически промени трябва да бъдат взети. Антикризисната стратегия трябва да вземе предвид перспективите, които съответстват на способностите и осигуряват защита срещу заплахи.

Важна част SWOT.- Анализът е оценка на силните и слабите страни на предприятието, неговите способности и заплахи, както и заключенията относно необходимостта от определени стратегически промени.

3. Конкурентоспособност на цените и разходите Предприятия. Трябва да се извести съотношението на цените и разходите на предприятието с цени и разходи на конкурентите. В този случай се използва стратегически анализ на разходите, използвайки метода "верига от стойности" (фиг. 9.2).

Фиг. 9.2. Верига ценности
Източник: К. Бумен. "Основи на стратегическото управление". - M., 1997.

Веригата на стойността отразява процеса на създаване на разходите за стоки / услуги и включва различни дейности и печалби. Връзките между тези видове ценности могат да бъдат важен източник на предимство на предприятието. Всеки вид дейност в тази верига е свързана с разходи и активи на активите. Съответните производствени разходи и активи с всеки отделен вид дейност във веригата могат да бъдат оценени върху тях. Освен това цените и разходите на предприятието засягат дейностите на доставчиците и крайните потребители. Мениджърите трябва да бъдат разбрани от целия процесор на разходите, така че е необходимо да се вземе предвид веригата на стойността на доставчиците и крайните потребители. Процесът на определяне на разходите за всеки вид дейност е досаден и сложен, но прави възможно по-добре да се разбере структурата на разходите на предприятието. Освен това е необходимо да се направи сравнителна оценка на разходите за предприятието и разходите за нейните конкуренти върху основните дейности. По този начин е възможно да се определи най-добрата практика за извършване на определен вид дейност, най-ефективният начин за свеждане до минимум на разходите и въз основа на получените анализи приходи към подобряване на конкурентоспособността на предприятието на разходите.

4. Оценка на силата на конкурентната позиция на предприятието. Необходима е оценка на конкурентоспособността на предприятието на разходите, но не и достатъчна. Силата на позицията на предприятието по отношение на големите конкуренти се оценява на такива важни показатели като качеството на стоките, финансовото състояние, технологичните възможности, продължителността на продуктовия цикъл.

5. Идентифициране на проблеми, които са причинили кризата в предприятието. Мениджърите изучават всички резултати от изследването на състоянието на предприятието по време на кризата и определят какво да се съсредоточат. Данните, получени в изследването на кризата на предприятието, могат да бъдат систематизирани:

1. Показатели за стратегически резултати на предприятието

1) дял на пазара;

2) Продажби:

• намаления;
• мълни;

3) размер на печалбата;

4) рентабилността на акциите;

5) други.

2. Вътрешни сили и слабости, външни заплахи и възможности

3. Конкурентни променливи

1) Характеристики на качеството / продукта;

2) Репутация / имидж;

3) производствени възможности;

4) технологични умения;

5) търговска мрежа;

6) маркетинг;

7) финансово положение;

8) разходи в сравнение с конкурентите;

9) други.

4. Заключения относно позицията на предприятието в сравнение с конкурентите

5. основните стратегически проблеми, които трябва да бъдат решени от предприятието

Без ясна формулировка на проблемите, които са причинили кризата в предприятието, е невъзможно да се пристъпи към развитието на антикризисни мерки, което предоставя или влиза в стратегията на предприятието за малки промени, или пълно преразглеждане на стратегията и развитието на. \\ T нов.

Втора фаза Стратегическо антикризисно планиране - приспособяване на мисията и системата на корпоративните цели.

Мениджърът координирайки политиката на предприятието, който беше в кризисната ситуация, следва да съсредоточи цялата информация, получена по време на стратегическия анализ, и да реши дали компанията ще може да излезе от кризата и да постигне конкурентни предимства. Умело формулирани мисияНа разположение за разбиране, което смята, може да бъде значителен стимул за промени в стратегията и може да включва:

1) обявяване на убеждения и ценности;

2) продукти или услуги, които компанията ще продава (или нуждите на клиентите, които ще задоволят компанията);

3) пазари, на които ще работят предприятието:

• начини за навлизане на пазара;
• технологии, които ще използват компанията;
• политика за растеж и финансиране.

Ясно определена мисия вдъхновява служителите на предприятието и ги насърчава да действат, им дава възможност да бъдат инициирани. Мисията формира основните предпоставки за успеха на предприятието при различни влияния върху нея на външната и вътрешната среда.

След това се случва корекциите на системата цел (Желани резултати, които допринасят за излизането от икономическата криза). Управителят сравнява желаните резултати и резултати от проучванията на факторите на външната и вътрешната среда, които ограничават постигането на желаните резултати и прави промените в системата на целта.

Всяко предприятие има специфична система от цели, която възниква като отражение на целите на различните групи:

• собственици на предприятието;
• служители на предприятието;
• купувачи;
• бизнес партньори;
• общества като цяло.

Ако мисията е визия за начина, по който предприятието трябва да бъде в бъдеще, системата на целите (дългосрочни и краткосрочни цели) е желаните резултати, съответстващи на разбирането на целта.

Целите са точката на източника на системата за стратегическо планиране, мотивационната система и системата за контрол, използвани в предприятието. Целите са в основата на организационните отношения и оценката на резултатите от труда на отделните работници, разделения и организации като цяло. Във всяка организация има няколко нива на цели (фиг. 9.3).

Правните цели са широко и фокусирани върху дългосрочната перспектива; Те позволяват на мениджърите да преценят ефекта от днешните решения за дългосрочни показатели. Целите на по-ниското ниво са фокусирани върху краткосрочната и средносрочната перспектива и са средство за постигане на целите на високо равнище. Краткосрочните цели обясняват подробно резултатите, които трябва да бъдат постигнати в близко бъдеще, определят степента на развитие на предприятието и нивото на показателите за изпълнение, които трябва да бъдат постигнати в близко бъдеще. Ориентацията на висшето ръководство на компанията до определено ниво на цели може да бъде причина за кризата.

Фиг. 9.3. Видове организационни цели
Източник: Vikhansky o.s., Наумов a.i. "Управление". - М., 1994.

Много често мениджърите на руските предприятия се фокусират върху краткосрочни финансови цели, пренебрегвайки дългосрочни,

Трети етап Антикризисно стратегическо планиране - формулиране на стратегически алтернативи на изхода на предприятието от икономическата криза и избора на стратегия.

Това завършва стратегическия процес на планиране и процесът на определяне на тактиката на избраната стратегия (оперативно планиране) започва, а след това се прилага антикризисната стратегия, оценка и контрол на резултатите.

9.3. Изпълнение на избраната антикризисна стратегия: тактика за управление

Тактически (оперативни) изходни дейности от икономическата криза могат да бъдат намалени разходи, затваряне на разделения, намаляване на персонала, намаляване на производството и продажбите, активните маркетингови изследвания, повишаване на цените на продуктите, използването на вътрешни резерви, подобрения, установяване на текущи загуби, идентифициране на вътрешни резерви , привличане на специалисти, получаване на заеми, укрепване на дисциплината и др.

Стратегическото и оперативното планиране са взаимосвързани и не могат да бъдат ангажирани в едно в отделянето от друго. Тактическото планиране трябва да се извършва в рамките на избраните стратегии. Изпълнението на оперативните дейности за излизане от икономическата криза в разделянето на стратегическите цели може да подобри накратко финансовото състояние, но няма да премахне дълбоките причини за кризисни явления.

Първи етап Тактическото планиране е изпълнението на избраната антикризисна стратегия; В същото време мениджърите трябва:

• най-накрая разбират развитата антикризисна стратегия и цели, тяхното съответствие помежду си;
• в детайли, донесе идеите за нова стратегия и значението на целите на служителите, за да ги включи в процеса на прилагане на антикризисна стратегия;
• привеждане на ресурси в съответствие с изпълнената антикризисна стратегия;
• разработване на решения за организационната структура.

При прилагането на нова стратегия е необходимо да се съсредоточим върху това как ще се възприемат промените, които ще се противопоставят на какъв стил на поведение трябва да бъде избран. Устойчивостта трябва да бъде сведена до минимум или да елиминира независимо от вида, образуванието и съдържанието на промяната.

Фиг. 9.4. Структура, ресурси и култура, ограничаващи стратегията

На фиг. 9.4 се показва, че стратегията на дружеството има въздействие и налага определени ограничения на структурата и системата за управление; Управленска култура; Умения и ресурси.

Много предприятия нямат оптимална комбинация от структура, култура, умения, необходими за успешни дейности.

Фирмена структура В много отношения тя определя способността му да реагира на промени във външната среда: твърде строгата организационна структура може да се превърне в пречка по начина на гъвкаво адаптиране към новите реални условия, да инхибира процеса на иновации и да предотврати творческия подход за решаване на нови проблеми и задачи. Като цяло мениджърите се стремят да избегнат структурни промени, които обикновено са придружени от объркване, недоволство от персонала, в резултат на което реорганизацията е отложена за най-дългия период.

Системи за управление Също допринася или пречи на изпълнението на стратегията. От една страна, в предприятия, където бюрократичният стил на управление е процъфтяващ, дори и най-простите решения и разходи на персонала по-ниско ниво трябва да бъдат одобрени от по-висок мениджър. Ако човек работи в структурата на този тип дълго време, той едва ли иска да предприеме допълнителна отговорност и инициатива, като заяви, че тя не е включена в кръга на служебните си задължения. От друга страна, липсата на системи и документация може да доведе до дублиране на вече извършената работа или загуба, ако служителят бъде освободен или получи друга позиция в рамките на предприятието.

Управление на културата Може да е много силна движеща сила. Въпреки това, човек не трябва да забравя, че това е резултат от традиции с дълга история и не може да се промени в миг. Проблемите могат да възникнат, ако културата на управление ще продължи с антикризисната стратегия на предприятието.

Стил на управление Тя може да съответства на стратегията на компанията и може да го противоречи. В някои случаи преобладаването на един стил може да доведе до проблеми. Смята се, че автократичният стил може да бъде полезен само в ситуации, изискващи незабавна устойчивост на резистентност при провеждането на много важни промени.

Умения и ресурси Също така има голямо влияние върху антикризисната стратегия, тъй като тяхната подходяща употреба е от решаващо значение за успешната дейност на предприятието. Управителят трябва да максимизира ресурсите на предприятието и да ги разпространи по такъв начин, че да даде най-голям ефект. Механизмът за използване на ресурсния потенциал на предприятието се дължи на антикризисната стратегия. Новите задачи трябва да бъдат представени на функционалните дивизии, които водят движението на ресурсите в рамките на предприятието. Необходимо е да се извърши подходяща подготвителна работа за премахване на съпротивата от тяхна страна и да се убеди необходимостта от ефективно участие в изпълнението на нова стратегия.

На този етап мениджърите могат да сравнят какво се изисква за прилагане на антикризисната стратегия, с това, което предприятието има сега. В същото време мениджърите могат да използват система за оценка на балерите между тези държави в следните критерии:

• умения и ресурси;
• структура и система;
• управленска култура.

При провеждането на сравнителен анализ е важно да се разпределят точно тези моменти, които могат да окажат силно въздействие върху успеха на предприятието.

За да се определят необходимите стратегически промени, се предлага да се използва таблица, в която са изброени всички оценени критерии (Таблица 9.2). При анализиране може да се приложи голямо разнообразие от скали (например, 0 точки могат да показват, че този критерий не се различава значително от идеалната версия и се оценява в 5 точки - на факта, че оцененият критерий трябва да бъде радикално преразгледан).

Пребройте "опциите за решение" могат да се използват за описание на конкретни действия, които са необходими за постигане на желаните резултати и които също трябва да бъдат тествани преди това.

Втори (последен) етап Тактическо планиране - оценка и контрол на изпълнението на стратегията. Той има за цел да открие степента, до която изпълнението на стратегията води до постигане на целите на предприятието (фиг. 9.5).

Фигура 9.5. Стратегия и тактика схемата в управлението на антикризис

9.4. Организиране на въвеждането на антикризисна стратегия

Ако компанията навременно наблюдава появата на външна заплаха и има достатъчно време за генериране на ефективна реакция, тя може последователно да елиминира всички проблеми. Но в кризата, прилагането на промените трябва да се извърши в тежко ограничено време. Следователно, когато планирате антикризисна стратегия, е необходимо да се осигури максимален паралелизъм на работата. Антикризисната стратегия е най-ефективна, ако е приведена в съответствие с вече адаптирана структура и се подчинява на балансирана система от цели. Въпреки това, в критични ситуации на времето за подготовка на базата за стратегически промени, тя остава и трябва силно да промени основната система за управление, което има отрицателно въздействие върху работата на персонала.

Преодоляването на съпротива от персонала изисква прилагането на два вида: 1) психологически, т.е. Определяне на културните ориентации на различни персонални групи въз основа на тяхното отношение към промените, създаването на референтни точки за въвеждане на антикризисна стратегия, ограничаване на въздействието върху вземането на решения от страна на групите, които са имунизирани за промяна; 2) Системни, т.е. Формиране на преходната структура на предприятието, което е решаващ проблем за въвеждането на промени без намеса за оперативните дейности.

В средни и малки предприятия, които се характеризират с податливост на персонал към промени, човек може последователно да адаптира старата структура, като припокрива нови проекти, отговорни за въвеждането на антикризисна стратегия.

В големи предприятия, чийто персонал, като правило, има резистентност към промяна, е необходимо да се използват възможностите за така наречената двойна структура, когато въвеждането на антикризисна стратегия е отделено от оперативните дейности. Това позволява на мениджърите да предоставят подкрепа на промени в разделенията, които са ангажирани в тяхното прилагане. За бързо извършване на необходимите решения, мощните сили са плътно използвани. В същото време традиционните екипи на екипите се заменят с бързи контакти на главата с изпълнители, които ще проникнат в някои нива и йерархии.

Значителна помощ при провеждането на антикризисна стратегия може да привлече специалисти от външни външни консултанти, нови мениджъри, които преди това са работили в други предприятия, или управлението на самата компания, дейности или имена, които не са свързани с миналото стратегия.

Провеждане на стратегически промени - до най-висока степен на отговорна и трудна задача, но по-малко усилия могат да бъдат изразходвани за прилагането на някои промени, особено ако те не изискват промени в общи идеи за това как компанията трябва да се конкурира на пазара.

Например, основните иновации, направени от Yakokki в управлението на компанията Hhrysler.не са довели до фундаментални промени в стратегическото управление. Yakokka замени много заместник-председатели на компанията, промени някои системи, насочени към спестяване, назначаване на годишна заплата от $ 1 и се обърна към услугите на нова рекламна агенция. Тези промени доведоха до укрепването на тенденциите вече съществуват в и допринесоха за промените в по-голяма степен, отколкото за провеждане на нова конкурентна стратегия.