АКТИВНА КОМПАНИЯ

VA Лапидус

въведение

Опитвахме се в продължение на много години ... и все още се опитваме да се променяме към по-добрите руски, казахстански, украински и други компании, не само формирани на базата на съветски предприятия, но и отглеждани отново.

В резултат на това натрупахме опит и знания, които сега се опитваме да комбинираме с източни и западни концепции, подходи и методи на управление и да създадем нещо полезно за руските компании и техните бивши братя.

Основното впечатление от нашите упражнения е много „труден въпрос - да влачим хипопотам от блато“. Руският мениджмънт е много специален, той трябва да стане специално „блато” и той не иска да се променя или учи.

Потвържденията са много прости. Колко компании са прилагали стандартите ISO 9000 към днешна дата? Десет пъти по-малко от Китай показаха увеличение на компаниите, които получиха сертификати през последната година.

Какво представлява производителността на труда? Ако вземем широко разпространен показател - годишно производство на работник, тогава получаваме 10-20% от западното.

Можете допълнително да унижите патриотичните чувства на читателя, но все пак трябва да отговорите на въпроса: -„Защо руската индустрия и икономика не прилага нови и„ стари “, но пропуснати ефективни модели на управление?“ .

Честно казано, отбелязваме, че в Русия се появиха няколко десетки, може би сто или две ефективни компании от нов тип. Но докато не правят време. В допълнение, това са или съвместни предприятия или фирми с чуждестранно управление.

След като получи отговор на първия въпрос, веднага възниква вторият:„Може би руснаците (Казахстан, украинец, беларус и т.н. от списъка на ОНД) трябва да предложат специален продукт, който да отговаря на техните нужди, ако има такива?“

На първо място трябва да се даде оценка на руската ситуация (нека се ограничим до Русия, въпреки че бившите ни братски републики имат много общо в трудната съдба на прехода от фиктивен социализъм към непозната формация, под общото неясно наименование „пазарни отношения“).

И така, спецификата.

1. Спецификата на руската ситуация

Нека започнем с най-популярния опит за промяна на нещо - въвеждането на сериите от стандарти ISO 9000. Наистина - внедряването не работи. И малко реализации, и то не ефикасно и повърхностно.   Самите стандарти са гъвкави и при желание могат да бъдат от голяма полза, но очевидно е, че стандартите на серията ISO 9000 в Русия лежат на различна основа, отколкото в чужбина. Трябва да се признае, че като цяло нашето управление е много далеч от модерното, глобалното, т.е. той практически не се е развил през ХХ век.

Липсващи етапи: Тейлоризъм, училището на човешките отношения, бихевиоризъм, управление на цели (MBO), управление на политики (hosin kanri), стратегическо управление, TQM и др.

Модели и подходи за управление на производството, като точно навреме (Just-in-Time), kanban (Kanban), постно производство (Lean Production), защита от грешки (Poka-Yoke) и др. Да, и статистическият контрол на процесите (SPC) улови няколко.

„Репресивният мениджмънт“ остава наследство от миналото - като основа за управление на организации и ниска корпоративна култура, много специфична, много далеч от хуманистична и интелектуална.

Накратко опишете нашата типична корпоративна култура -това е култура на вътрешна борба   - всички с всички и срещу всички, естествено забравяйки, а понякога и нямайки сили да се борим с конкурентите.

"Ние се борим с качеството, с производителността също, с бюрокрацията, пиянството, корупцията (вътрешна), кражбите - те се борят."

Освен това дружествата от „стария тип“ са организирани и трудно се трансформират. Всички те си приличат помежду си и страдат от едни и същи заболявания. Основното е „репресивно управление“. Препоръчваме книгата на читателя.

Компании от нов тип, по-пазарно ориентирани, по-ориентирани към клиента, процесно ориентирани, но те са неорганизирани. Всички те са много различни и много приличат на своите създатели.

Ние посочваме основните заболявания на новите компании:

Ниско ниво на развитие на организационни структури, документация;

Липса на мисия, визия, ценности и насоки, реализирани и използвани от по-голямата част от служителите;

Размити отговорности, правомощия и взаимодействия;

Лидерство (единственият лидер е лидерът);

Без описание на функции, процеси, процедури

Безсъзнателен модел на вашата собствена компания;

Липса на дългосрочна стратегия и политика.

Важно е да се отбележи кадровият проблем - липсата на наети професионални мениджъри като клас.

Очевидно те нямаше къде да се появят.   През бурните 90-те години тези, които имаха управленски, организационен талант, създадоха собствен бизнес.

От млади хора, дори с чуждестранна степен MBA, истински мениджър се получава само с времето, като натрупва опит в практическото приложение на придобитите знания.

Управлението е много от зрелите хора, включително, вероятно, млади хора по възраст.

Особен проблем са пропуските в доверието между собствениците и мениджърите, както и между мениджърите и обикновения персонал и работници.

Отбележете липсата на мотивация за работа като цяло и по-специално за подобрения, иновации; неоправдани пропорции в приходите между нови (забележете, не винаги професионални и успешни) мениджъри и други специалисти.

От друга страна, поток от информация се втурна към страниците на нашите списания, книги и други публикации за нови и не много нови, но все още не овладени подходи, системи, методи и инструменти за управление.

Ето далеч от пълния списък: ISO стандарти за серии 9000, серия 14000, серия 18000, TQM, реинженеринг на бизнес процеси, Five S, шест сигма, аутсорсинг, производство на Lin, Kanban, точно навреме, Kaizen, hoshin kanri, коучинг и т.н.

Менюто е обширно. Появиха се много „бързи и евтини“ консултанти, които бяха готови да внедрят всичко и всеки.

Объркан в тази ситуация не е трудно.

И ние вярваме, че тези две особености - изостаналостта и грозотата на нашето управление, което е извървило пътя на историческия материализъм, от една страна, и прекомерността на нови подходи, концепции, системи, методи, инструменти, дошли от чужбина, от друга страна, пораждат основните специфики на трансформациите Руски компании.

Всъщност това е разговор за това къде сме и къде трябва да се движим.

Но когато сме решени в нашето много назад място на картата на управлението и видим прекомерен брой пътища към по-добро, настъпва методологически „шок“.

Естествената реакция на мениджърите и собствениците: „По-добре е да не променяте нищо, докато не разберете какво трябва да се промени и как.“

И точно тук възниква необходимостта от получаване на общи препоръки във връзка с елементи от менюто, което под една или друга форма отразява спектъра на съвременните предложения за промени в управлението, т.е. препоръки как да прочетете менюто и да се възползвате от неговите предложения.

Нереалистично е да си поставите задача да въведете дори част от нови подходи без никаква интегрална концепция. Това виждаме в примерите на доставчици на автомобилната индустрия.   Трансформациите са твърде големи , Те обаче са необходими и трябва да се изпълняват навреме, което не е сравнимо с времето, прекарано от чуждестранните компании.

Различните опити за въвеждане на ISO 9001, ISO 14001, TQM или статистически методи водят в най-добрия случай до конкретни резултати и често просто до разочарования.

Нашият дългогодишен опит доведе до осъзнаването на един прост факт като цяло: всички руски компании и компании в страните от ОНД се нуждаят от много сериозни промени и трансформации от най-широки и дълбоки типове, така че трябва да започнем да преобразуваме нашите предприятия в компании, които самите те могат целенасочено да се променят.

Във връзка с гореизложеното зададохме два основни въпроса:

Каква трябва да е компания, способна да прави дълбоки и бързи, фокусирани трансформации?

Какво трябва да се промени във фирмата, за да придобие способността да се променя?

Нашият опит и комуникация с най-добрите руски компании доведоха до следния отговор:необходимо е да се направят промени в мотивационната и интелектуална основа на по-голямата част от служителите на компанията и най-вече нейните собственици и мениджъри.

По-специално е необходимо да се даде база от знания, включително основите на новото управление, новите възгледи за пазара, конкуренцията, сътрудничеството, взаимоотношенията на всички заинтересовани страни. С други думи, да се формира основата на нова корпоративна култура - култура, която може да генерира процеси на целенасочена трансформация. Това е отговорът на втория ни въпрос.

И за да отговорим на първия въпрос, решихме да създадем имиджа на компания, която е в състояние да извърши задълбочени трансформации. Обадихме се на такава компанияпроактивна   и създадох първия образ на такава компания„Проактивна компания. Модел 1. Управление на растежа   и съответния продукт на модулна основа.

Разбрахме, че всяка компания, която иска да започне трансформации, трябва да се подготви за тях и да стане компания, която може да се промени. Разбрахме това преди и винаги настоявахме за мотивационни семинари, обучение за лидерство, създаване на вътрешни проекти преди въвеждането на ISO 9001 или други модели.

Това обаче очевидно не е достатъчно. Нуждаем се от много сериозна подготвителна работа, като например обучението на катерачи, пилоти, астронавти и т.н.

Трансформацията е професия.

Трансформацията е постоянно състояние и в същото време готовността на компаниите да се променят.

Ако си припомним втория закон на Нютон, тогава ускорението (скоростта на промяна) е обратно пропорционално на масата - мярката на инерцията.

Проактивните компании трябва да започнат да работят за намаляване на инерционните мерки. Въпреки че отбелязваме, инерционната мярка не трябва да бъде твърде малка, за да не се издуха компанията от лек полъх на промяна или да се преобърне малка вълна.

2. Проактивна компания. Основните характеристики. изображение

Даваме обяснения на концепцията"Проактивна компания."

На първо място, очевидно е, че компаниите, като хората, могат да бъдат разделени в два класа: -пасивен   иактивен .

Без да спираме по очевидни причини при пасивните компании, ще разделим и активните компании в два класа:реактивен   ипроактивна .

Каква е разликата между двете?

Jet компаниите показват своята дейност като реакция на определени явления от външен и вътрешен характер (въздействие). Това е ценно качество на целия жив свят, което позволява на неговите представители да се борят за съществуване.

Хората и компаниите, като общности от хора, са способни на проактивно поведение, което предсказва (в резултат на наблюдения, измервания, анализ) възможни въздействия и влияе върху тях и самите тях, предвиждайки ги.

префикс"Про"   най-често означава да се стремим напред (с изключение на нецензурната лексика): напредък, пролог, разрешение и т.н.

Ето определението за проактивна компания, което е по-скоро лозунг, отколкото строго определение, но е много важно: Проактивна компания е компания, която управлява съдбата си в границите, определени от самата съдба.

Коментар. Проактивната компания не е фаталистка, не вярва, че всичко се определя от съдбата, всичко е написано в определени книги.

Проактивната компания се стреми да контролира съдбата си, но винаги има ограничения за това, което е възможно от някой извън нашето влияние. Като цяло това са границите, допускането на възможното, което ни е дадено от самата съдба. Проактивността е постоянно да се изучават променящите се граници на възможното и в тази рамка за постигане на техните цели, включително целите за растеж и развитие.

Проактивната компания следва няколко модернизирани заповеди:

Господи! Дай ми сили да променя това, което може да се промени;

Господи! Дайте ми възможност да се адаптирам към онова, което не може да бъде променено;

Господи! Дайте ми ума да различа първия от втория.

Jet компания   - компания, която реагира на промените във външната и вътрешната среда, но не прогнозира промени и не ги засяга.

примери:

Ръководителят на една компания се оплаква на автора: „Загубихме толкова много пари от покупки в Европа поради скока на еврото. Сега намаляваме персонала и имаме ограничени инвестиции в нови продукти. "

Вторият лидер казва: „През 2002 г. започнахме да анализираме икономическите процеси в САЩ, възможните последици от войната в Ирак и решихме да прехвърлим част от покупките от Европа в САЩ, а също така започнахме да инвестираме в развитието на руските доставчици, тъй като разбрахме, че доларът ще отслабне и еврото ще расте. “

Има легенда, че когато през XIX век германският министър на отбраната през нощта се обади, че войната е започнала, той изрече: „Отворете второто чекмедже вдясно от бюрото си в офиса, има пълен план на нашите действия, ще дойда сутринта“ и заспах.

Лесно е да се разбере кой е активен в тези примери. Проактивната компания се отнася до бизнеса като към игра, в която трябва да видите няколко хода по-далеч от противника (конкуренти, среда, природа, съдба) и да се опитате да бъдете причина за събитията, а не тяхната последица.

Като цяло, по формулата - "Бялото започва и печели."

Предлагаме по-академично определение на проактивна компания.Проактивна компания   - компания, която е в състояние да изучава себе си и околната среда и да се променя, използвайки тези знания, за да осигури проактивно развитие във връзка с динамиката на потребителските нужди и предизвикателствата на конкурентите въз основа на баланса на интересите на заинтересованите страни. Тук засегнахме много важни понятия - заинтересовани страни и баланса на интересите.Но това е отделен въпрос.

Характеристики на проактивна компания

Проактивната компания има следните характеристики:

Ясни желания за развитие и растеж (за неопределено време) сред критична маса от работници, мениджъри и собственици;

Ясна дългосрочна цел;

Мисия, обясняваща ролята му в икономическата общност;

Визия, ценности и насоки, които определят нейните вътрешни процеси и среда;

Положително отношение към света, хората, включително към техния персонал;

Гъвкава система за управление (включително организационна структура), фокусирана върху дългосрочния живот, здравето на компанията, растежа на ключовите показатели (показатели) на компанията и най-вече върху стойността на компанията (при подходящи условия на околната среда, една проактивна компания може да бъде в различни фази: експлозия, т.е. контролиран растеж (ограничен растеж), баланс с външната среда - хомеостаза, консерватизъм, запазване и / или съхранение на енергия, контролирано компресиране и др.);

Свобода на избор и корпоративна воля;

Съвест (разпознаване и честен анализ на грешки, несъответствия, дефекти, загуби);

Страдание, нежелание да се примиряват с негативни явления (коригиращи действия);

Способност за самообучение, самопознание, самообучение, самоусъвършенстване;

Баланс на интересите на „заинтересованите страни“ (заинтересовани страни от дейността на компанията);

Корпоративна агрегирана енергия;

Корпоративна среда, фокусирана върху самообучение, самопознание (дуализъм: мениджмънт - учене) и подкрепа за трансформация;

Познаване на методите на теорията и практиката на трансформация;

Наличието на стратегия за трансформация.

Освен това ще разгледаме модела на компанията не като индивид, а като популация.

Това е много важно за разбирането на проблемите на дълголетието на компанията. За съжаление възрастта на много съвременни компании е много кратка, средно 20 години ...

В много отношения такъв кратък период се обяснява с факта, че компаниите се изграждат според моделите на лицата, разкривайки необходимите управленски функции, подобни например на отделни органи на хората. По-специално, функционалното управление, основано на специални управленски функции, като маркетинг, дизайн, производство, покупка, продажби, услуги и др., Очевидно използва индивидуалния модел от биологична гледна точка.

Индивидите обаче живеят много по-малко от популациите, предимно във връзка с процесите на раждане на нови индивиди, тяхното обучение и естествен подбор.

Добре е, ако компанията разбере това и изгражда кариерно израстване и ротация правилно, но често хората тук стават символи на своята функция и са готови да заемат съответните позиции до смъртното си легло.

Биологичният модел на компанията като вид население;

Социалният модел на компанията;

икономическа;

енергия;

Емоционално-психологически модели.

3. Биологичният модел на проактивна компания

Всяка организация, състояща се от хора, пропускащи оборудване, конструкции и други активи, има свойствата на живо същество, включително способността да расте и да се развива.

В този случай растежът и развитието са под влиянието на две основни сили - ускорение и спиране (ускорители и модератори).

Това е характерно за всякакви форми на дивата природа и осигурява определено развитие и баланс с околната среда.

Наличието на инхибитори на трансформациите (това не винаги са хора) обикновено се игнорира от реформаторите, често им причинява дразнене, въпреки че присъствието на инхибитори е жизненоважно и носителите на процесите на забавяне трябва да се възприемат с разбиране на тяхната роля за осигуряване на равновесие на трансформациите.

Нека сравним някои аспекти на растежа и развитието на населението и корпорациите.

Таблица 1 показва аналози на корпоративно устройство към моделите на населението.

Таблица 1

Модели за разработка

Сравнението на двете колони в таблица 1 не е безполезно, то предлага редица предложения за проектиране на корпорации, които ги правят дълголетни.

Не всяка компания има доста завършен набор в дясната колона.

Доста често няма открити и ясни правила за кариера и ротация на служителите, потискат се иновациите, няма лидерски институции, няма управление на околната среда и просто внимателно отношение към ресурсите и природата, няма управление на растежа, система за възпроизвеждане на знания и т.н.

Междувременно липсата на един или друг фактор за развитието на популациите от лявата колона води до намаляване и често до изчезване (смърт) на популациите. Обърнете внимание, че самият пазарен механизъм - безплатно предприятие - използва природата и законите на населението, а много компании, за своето несъзнателно съжаление, прилагат законите на индивида.

Тогава възниква естественият въпрос: Отсъствието на ред и понякога много редове в дясната колона на таблица 1 е причината за краткия живот на корпорациите?

Каква трябва да бъде една проактивна, разрастваща се компания - дълголетна (по отношение на биологичните системи)?

Както следва от таблицата. 1, тя трябва да има следните системи:

Набиране на персонал, развитие и промяна;

Лидерството като форма на отговорност за група, компания и като начин на управление;

Разпознаваема корпоративна среда и преданост към групата (корпоративен патриотизъм);

Прозрачни възможности за кариера и кариера;

Ротация на персонала;

Синергии (корпоративно управление на енергията);

Трансформация на организационната структура с оглед овластяване и зрели лидери;

Вътреспецифична (вътрешна) конкуренция, конкурентоспособност;

Врагове и агресивна обстановка;

Табу - ограничения, несъвместими с живота на корпорацията;

Ценности, традиции, култура;

Управление на качеството, безопасност, здраве, управление на околната среда;

Обучение, наставничество;

Самооформящи се и самоуправляващи се кръгове и групи за качество;

Мотивация за усъвършенстване;

Адаптации, адаптации към околния свят;

Управление на иновации, подобрения;

Процесен подход, основан на взаимоотношенията между местни доставчици и потребители;

Балансът на реформаторските и консервативни усилия (ускорители и модератори);

Безплатни, нерегулирани от управленските области на дейност.

Не си поставяме задачата да представим пълен списък на системите и освен това да ги подредим по важност. Целта засега е по-проста - да се обърне внимание на биологичните модели на корпорациите и да се прилагат за изграждането на проактивни дълговечни компании.

Нека насочим вниманието на читателя към още един момент от биологичния модел на компанията.

Известно е, че растежът на всеки биологичен субект е описан чрез S-кривата, показана на фиг. 1 за компанията, продуктите, персонала.

S-кривата отразява редица важни етапи на растеж - раждане, детство, юношество, зрялост, консерватизъм, стареене, смърт.

Ако разгледаме основните елементи на компанията - продукти, възможности на хората, тяхната умора и стареене, мисия, технологии (процеси, включително бизнес процеси), организационни структури и системи за управление - ще видим, че всеки елемент има своя S-крива и продължителността на живота ви.

Освен това всички тези елементи са жизненоважни и тяхното стареене или смърт определя продължителността на живота на компанията. Тя (компанията) умира от първата смъртоносна болест.

Ние не твърдим, че сме точни при изчисляването на продължителността на живота на елементите, показани на фиг. Това може да е предмет на специални изследвания. Но ако вземем тези цифри като типичен пример, тогава компаниите трябва първо да възпроизведат нови продукти, нови знания и да запазят компетентността на персонала.

Фигура 1

Това обаче може да бъде много индивидуално за всяка компания и е предмет на самостоятелно проучване.

Трябва да се отбележи, че в руските компании няма опит от подобен анализ и самостоятелно проучване, във всеки случай неизвестен е авторът, който следи отблизо публикациите за успехите на руските компании.

В компютърните технологии и софтуер продуктите остаряват след 3-4 години, в автомобилната индустрия - 5-6 години, в потребителската електроника 3-5 години и т.н. Полуживотът на знанието е от същия ред. Без иновации и при липса на ротация работниците се уморяват от работата си в продължение на 3-4 години. При монотонния характер на дейността това може да бъде още по-кратък период.

Очевидно един поглед върху компания само от биологична гледна точка не може да бъде завършен.

Помислете и за други аспекти: социални, икономически, енергийни, емоционални и психологически.

За краткост ние се ограничаваме само до изброяване на основните елементи.

4. Проактивна компания: социален аспект

Очевидно всяка компания е общност от хора и всички атрибути на социалността присъстват в тях.

Някои аспекти, които изтъкваме по-горе, присъстваха и в биологичните модели. Това е естествено, защото обществата са просто по-високо ниво на биологични модели.

В таблицата. 2 представя основните социални елементи, които трябва да бъдат признати от компанията и да бъдат обект на анализ, дискусия, колективни и индивидуални споразумения.

Таблица 2

Проактивна компания: социален аспект

(компания като общество)

1. Баланс и общност на интересите, превръщайки се в обща съдба на всички заинтересовани страни;

2. Справедливост и гаранции за бъдещето;

3. Защита на работниците в случай на заболяване при достигане на пенсионна възраст от опасностите на околната среда;

4. Защита на топ мениджърите - договори, ограничаващи продължителността на наемането, както и компенсационни плащания при прекратяване на договори по инициатива на собствениците - „златни, сребърни парашути“;

5. Лидерска система - отношения между лидери, кариера, ротация, създаване на нови структури. Всеки лидер стои на раменете на други лидери (състезателна етика);

6. Системата на заплатите, обвързана с кошницата и инфлацията

7. Право на образование, развитие, растеж;

8. Системата за признаване на постиженията, уважението към знанията, професионализма, компетенциите и др .;

9. Мотивационна среда, която изпълва работата с положителни емоции;

10. Насърчаване на създаването на безплатни групи, екипи, кръгове за подобряване;

11. Колективен социален договор, пенсионни програми;

12. Компенсационни плащания за уволнения и др.

Както преди, таблицата с данни. 2 не се преструвайте на пълна и подредена и обръщайте внимание на необходимостта да се вземат предвид тези и, може би, някои други липсващи елементи при превръщането на „обикновена“ компания в проактивна.

Безспорно този аспект изисква по-подробно разглеждане на това, което авторът възнамерява да направи в близко бъдеще.

5. Проактивна компания: икономически аспект

Не трябва да забравяме защо се създават компании: - да печелят пари за акционери, собственици, мениджъри, служители от всички нива.

Основното свойство на проактивната компания в икономическата сфера е изясняването на съучастието на всички служители в бизнеса, независимо дали са акционери, мениджъри, служители, работници.

Всеки служител трябва да има яснота в разбирането на целите на бизнеса, личната си роля и възнаграждението си. Важно е хората да разбират не само възможните и очакваните приходи от бизнеса, но и да споделят всички рискове, които съществуват в бизнеса.

Накратко основните елементи са показани в табл. 3.

Таблица 3

Проактивна компания: икономически аспект

1. Съучастието на всички служители в постигането на целите на бизнеса и неговите доходи;

2. Връзката на заплатите, надбавките и бонусите с успеха на компанията;

3. Прилично ниво на възнаграждение;

4. Материални стимули, свързани с индикатори за растеж (индекси);

5. Участие в разпределението на бизнес рисковете;

6. Наличие на икономическа информация;

7. Разбиране, че заедно хората могат да печелят повече, отколкото поотделно

Икономическата страна в една проактивна компания се проявява в:

Усложнение на служителите при планирането и поставянето на цели в бизнеса;

Създаване на система за възнаграждения и материални стимули, която прозрачно показва източниците на печалба и връзката им с резултатите от бизнеса и свързаните с тях рискове.

6. Проактивна компания: енергиен аспект

Очевидно е, че във всяка компания енергията на хората, фокусът на нейното приложение и синергията са важни.

Както преди, ние схематично отбелязваме основните елементи (Таблица 4).

Таблица 4

Проактивна компания: енергиен аспект

1. Създаване на корпоративна среда, насочена към мотивация за постигане на бизнес цели, творческа упорита работа;

2. Управление на психоенергийните потоци, синергия;

3. Поддържане на енергиен тонус и положително течно поле;

4. Елиминиране на всички видове вътрешна борба, губене на енергията на персонала;

5. Определяне на конкуренти (врагове) и цели пред тях (стимулиране на адреналина).

7. Проактивна компания: емоционален и умствен аспект

В една проактивна компания се реализира един от призивите на Е. Деминг: „Нека хората получават радост от работата“.

Хората прекарват твърде много време на работа, а компанията трябва да даде цялото богатство от положителни емоции, които животът дава, защото за много хора работата е голяма част от живота. Това е тясно свързано с мотивацията, творческото поведение на работниците, техния патриотизъм и редица други много важни категории.

Човешките взаимодействия трябва да са насочени към създаване на положително течно поле. // 24.11.2019 10:09   - истории за важни на разбираем език.

Организатор на конференции - Благотворителен фонд„Светъл живот“ специализирана в развитието на благотворителността и доброволчеството, подпомагане на деца със сериозни заболявания, сираци и самотни възрастни хора.